El Mantenimiento Productivo Total (TPM) está siendo cada vez más implementado por numerosas organizaciones con el objetivo de mejorar la eficiencia de sus equipos y obtener una ventaja competitiva en términos de coste y calidad en el mercado global. Sin embargo, las barreras que dificultan su implementación exitosa representan desafíos importantes para los responsables de producción y mantenimiento.

En esta investigación se aplicó el enfoque ISM (Interpretive Structural Modeling) para analizar dichas barreras. La metodología se fundamentó en una revisión de la literatura y en la participación de expertos para la construcción del modelo y su análisis. Las barreras identificadas fueron organizadas en una jerarquía multinivel, permitiendo una visualización clara de sus relaciones e interdependencias. Esta jerarquía proporciona una referencia valiosa para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones.

Uno de los principales hallazgos de este estudio, según la matriz de impulso-dependencia (Fig. 3), es la ausencia de barreras autónomas, es decir, aquellas con baja capacidad de influencia y baja dependencia. Esto indica que todas las barreras analizadas desempeñan un papel significativo en la implementación del TPM, por lo que deben ser consideradas con atención por parte de la dirección.

Se identificaron varios tipos de barreras clave:

• Barreras dependientes, como la resistencia del personal (B4), la resistencia cultural (B5) y la falta de tiempo suficiente para la evolución del sistema (B6), tienen baja capacidad de influencia pero alta dependencia. Estas deben abordarse atacando sus causas raíz, ya que están fuertemente influenciadas por otras barreras de niveles inferiores en el modelo ISM.
• Barreras de enlace, como la falta de formación y educación (B2) y el desconocimiento del TPM (B10), presentan alta influencia y alta dependencia. Estas barreras son críticas porque tanto afectan como son afectadas por otras. Para superarlas, se recomienda implementar programas de orientación y capacitación dirigidos a todo el personal.
• Barreras independientes, como la falta de compromiso de la alta dirección (B1), la falta de motivación (B3), la mala relación entre los departamentos de producción y mantenimiento (B7), la falta de comunicación (B8) y las limitaciones financieras (B9), tienen una fuerte capacidad de influencia y escasa dependencia de otras barreras. Estas son consideradas las barreras raíz del sistema y deben ser priorizadas en la planificación estratégica para la implementación del TPM.

El modelo ISM también revela que las barreras de mayor nivel jerárquico (como la resistencia del personal o la resistencia cultural) son el resultado de problemas no resueltos en niveles inferiores, como la falta de liderazgo, recursos o comunicación. Las barreras de más bajo nivel —particularmente la falta de compromiso de la alta dirección y las limitaciones financieras— poseen el mayor poder de impulso y son fundamentales para generar un cambio estructural.

En resumen, el modelo jerárquico propuesto ofrece una representación más realista de las barreras a la implementación del TPM y puede orientar tanto decisiones estratégicas como tácticas dentro de las organizaciones. Se destaca que el compromiso de la alta dirección es el factor más determinante para el éxito del TPM. A menudo, la gestión tiende a enfocarse solo en una o dos barreras visibles, ignorando aquellas que constituyen la raíz del problema.

Además, el modelo ISM puede variar según el tipo y tamaño de la empresa. Por ejemplo, en organizaciones grandes, las barreras pueden surgir en diferentes niveles jerárquicos (alta, media y baja dirección), mientras que en empresas pequeñas, normalmente se concentran a nivel de la alta dirección. Asimismo, barreras como la resistencia sindical son más comunes en grandes empresas.

Por tanto, el modelo basado en ISM presentado en este estudio constituye una herramienta eficaz para que los gerentes y responsables de toma de decisiones comprendan con mayor claridad las complejidades del proceso de implementación del TPM y actúen en consecuencia.