Aprendiendo sobre la cultura de Mejora Continua - Kaizen
Mi historia personal
Por : Humberto Alvarez Laverde
Desarrollar una cultura de mejora continua o Kaizen es un proceso profundo de transformación organizacional. Requiere diseño, disciplina en la ejecución y el seguimiento de pasos claramente definidos y probados. El propósito de este artículo es compartir con los lectores el modelo para desarrollar una cultura de mejora continua que he ido destilando durante más de cuatro décadas de trabajo en diversas industrias del mundo y en contextos culturales muy distintos.
Primeras ideas y prácticas
Al terminar mis estudios y mis prácticas de mejora de operaciones industriales en empresas japonesas de primer nivel, inicié mi carrera profesional como formador y consultor, enseñando los métodos que había aprendido de mis profesores y tutores en Japón.
En la década de los ochenta, Occidente descubrió los sistemas JIT, CWQC, TQC, los Círculos de Calidad y, en general, las técnicas de mejora continua. Se desató una auténtica revolución —y también una moda— en numerosas compañías americanas y europeas interesadas en implantar estos métodos, muy similar a la fiebre actual en las industrias de LATAM por adoptar Lean, TPS, Scrum, entre otros.
Aparecieron entonces numerosos “expertos” o gurús, además de los motivadores o speakers de la época, que sin redes sociales promovían charlas animadas y divertidas. A través de conferencias motivacionales y campañas lúdicas dentro de las empresas, intentaban facilitar el cambio cultural y “japonizar” las organizaciones. Libros como La Teoría Z, de William Ouchi, se convirtieron en superventas al prometer recetas “mágicas” para aplicar métodos japoneses en organizaciones occidentales.
En esos años se organizaban muchas misiones de estudio en Europa y EE. UU. para visitar Japón y conocer “el secreto japonés de la alta productividad”. Pero, más allá del atractivo turístico, muchos visitantes regresaban frustrados: la esencia de esa alta productividad era prácticamente invisible, porque estaba profundamente arraigada en la cultura de trabajo.
Curiosamente —y en contraste— los vuelos desde Japón hacia Estados Unidos iban llenos de directivos japoneses ansiosos por aprender en escuelas como Wharton, Yale, Harvard o Kellogg las mejores prácticas de marketing para aplicarlas en sus negocios.
La consultora multinacional en la que trabajaba por aquel entonces me pidió fortalecer mis competencias para convertirme en un motivador o “predicador” (hoy diríamos speaker) de mejora continua. Para ello, empecé a estudiar literatura sobre “superación personal” y teorías de liderazgo, buscando incorporar historias, anécdotas y ejemplos entretenidos en mis cursos más técnicos. Sin embargo, aun siendo joven, intuía que todo aquello era una moda pasajera y que no aportaría un verdadero valor a las empresas. Hoy veo que la historia se repite, reforzada por la tecnología y las redes sociales.
Asistía como ponente invitado a eventos organizados por asociaciones o empresas, junto con otros motivadores, para contar historias y curiosidades de mi experiencia en Japón. Era habitual que, al final de las sesiones, los asistentes salieran del auditorio motivados, comentando lo bien que había hablado tal ponente, lo divertida que fue tal anécdota o lo bueno que estuvo el café. Pero al regresar a sus empresas al día siguiente, no pasaba nada: no había cambios, los mismos problemas seguían en la planta y el mal humor del jefe o de los compañeros continuaba igual.
Como ingeniero formado en mejora continua por los propios precursores japoneses, era consciente de que no tenía la formación necesaria en procesos de transformación cultural. Me faltaban herramientas para impulsar los cambios humanos y organizativos que facilitaran la aplicación real de las metodologías aprendidas en Japón. Esto me llevó a emprender estudios avanzados sobre dirección de organizaciones e incluso me inscribí en la carrera de Filosofía, aunque no llegué a terminarla.
La primera escuela de negocios que elegí se centraba en exceso en asuntos financieros y económicos, y no en el desarrollo humano que yo buscaba. Por ello, abandoné el programa. Finalmente encontré en IESE Business School, en Barcelona, la combinación adecuada: una institución prestigiosa con un probado enfoque humanista de la empresa.
En IESE encontré maestros que marcaron mi pensamiento. Entre ellos, Juan Antonio Pérez López (QEPD), experto en teoría de la organización y autor de Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones. Su obra me abrió un espacio intelectual decisivo para comprender los procesos humanos necesarios en cualquier transformación profunda.
Comprendí que, más allá de las diapositivas, las charlas motivacionales o los cursos de psicología organizacional, existían metodologías rigurosas para transformar de manera integral las organizaciones y promover nuevos comportamientos en el trabajo. Con todo ese aprendizaje, pude construir una lógica útil para desarrollar una verdadera transformación cultural de mejora continua en empresas occidentales.
La escuela del aprendizaje organizacional de Peter Senge; el enfoque de las organizaciones como redes de conversaciones de Fernando Flores; la filosofía del lenguaje de Austin; la Ontología del Lenguaje de Rafael Echeverría; y pensadores como Maturana y Varela, me brindaron los recursos necesarios para diseñar modelos, métodos y herramientas destinados a intervenir en las conductas, la conciencia, los procesos y la cultura. El desarrollo intelectual y práctico que logré gracias a los profesores del IESE y a investigadores como Fabiola Betancur, Robert Dunham y William Isaacs fue fundamental para mi labor profesional durante décadas. A continuación, presento una síntesis de este aprendizaje.
El Círculo Deming como fundamento para el cambio cultural
Deming, siendo joven, tuvo como profesor a Walter Shewhart, creador del ciclo de control de calidad E-P-I (Especificación, Producción, Inspección), origen del control estadístico de procesos. Deming tomó esta idea y la perfeccionó en 1950 al introducir el ciclo PDSA (Planificar – Hacer – Estudiar – Actuar) durante la formación impartida a empresarios japoneses.
No existe evidencia clara de quién cambió en Japón la “S” (Study) por la “C” (Check). Lo que sí está documentado es que Deming nunca estuvo de acuerdo con ese cambio, popularizado por la JUSE. Más tarde, Kaoru Ishikawa adaptó el PDCA para llevarlo al mundo del management, más allá de su aplicación en control de calidad.
En 1993, Deming actualizó nuevamente su ciclo y lo llamó “Ciclo Shewhart para el aprendizaje y la mejora”, basado en los principios del aprendizaje inductivo formulados por el filósofo estadounidense C. I. Lewis, cuya obra influyó profundamente en su pensamiento.
La idea central de la “S” del Ciclo Deming
Sin entrar en detalles excesivos, Deming propuso que la fase Estudiar tiene como propósito analizar detenidamente los datos obtenidos durante la ejecución, compararlos, predecir comportamientos y registrar los aprendizajes (pensamiento inductivo).
Para Deming, la “C” suele interpretarse como contener o mantener, lo cual limita su sentido. En cambio, la “S” abre la puerta a explorar alternativas, contrastar hipótesis y generar nuevas posibilidades para el futuro, más allá de verificar si se alcanzó un valor objetivo.
En el modelo de transformación cultural que presento a continuación, utilizaré el Ciclo PDSA, entendiendo la “S” como estudiar y analizar los resultados de las acciones de cambio implementadas.
Doble ciclo Deming para el desarrollo de cultura de empresa
Proceso de creación de la cultura Kaizen empleando dos ciclos Deming
Para facilitar la comprensión del plan de desarrollo de una cultura de mejora continua, utilizo dos procesos complementarios:
- Ciclo 1: intervención sobre procesos, cultura y conductas.
- Ciclo 2: intervención sobre la actitud y la conciencia de los empleados.
Ciclo 1. Intervenir procesos y cultura — Conductas
El foco de este primer proceso es la persona (el ser) y el contexto o entorno. Esto implica identificar los comportamientos que se desean desarrollar —tanto en líderes como en equipos operativos— y reconocer las condiciones del entorno que limitan o potencian dichos comportamientos. A continuación, presento en detalle la metodología:
Fase de Planificar (P)
- Establecer las directrices estratégicas del proceso.
Es indispensable contar con un mensaje claro sobre el propósito de la implantación de la mejora continua y los resultados esperados. - Crear el equipo que guiará el proceso.
Este equipo debe ser interdisciplinario y tener la capacidad de movilizar a todas las áreas para que asuman compromisos reales con el cambio.
Requiere instrumentos concretos y competencias en gestión de compromisos, conversaciones para la acción y el acompañamiento de un coach profesional de equipos. - Definir los comportamientos de mejora continua a desarrollar.
Para ello, suelo utilizar un diccionario de competencias y comportamientos clave: capacidad emprendedora, escucha activa, observación curiosa, formulación de preguntas, uso de estándares, trabajo en equipo, entre otros. - Evaluar el punto de partida.
Este diagnóstico, realizado generalmente por coaches profesionales entrenados en observación conductual, permite valorar el grado actual de desarrollo de los comportamientos objetivo mediante preguntas de coaching directivo.
Fase de Ejecutar (D)
Una vez identificado el gap, se diseñan las acciones formativas: talleres, acompañamiento individual, formación tradicional, entrenamiento en el sitio de trabajo, etc.
Es fundamental distinguir dos líneas de formación:
- Para líderes: orientada a desarrollar competencias para facilitar, acompañar y promover el trabajo de mejora continua.
- Para equipos operativos: que incluye no solo técnicas Kaizen, sino también habilidades del ser: gestión de compromisos, escucha, participación, autonomía responsable, autogestión, etc.
Durante la ejecución, el acompañamiento de coaches expertos es esencial para reforzar las nuevas prácticas y consolidar los comportamientos esperados.
Fase de Estudiar (S)
En esta etapa se analizan los resultados de la intervención:
- Se verifica que las soluciones se hayan implementado correctamente y que hayan sido aceptadas por el personal.
- Se estudian las incidencias y rupturas para identificar sus causas y evitar su repetición en futuras implantaciones.
Fase de Actuar (A)
- Se ajustan los planes, métodos, técnicas y contenidos.
- Se preparan los estándares de los nuevos comportamientos, para facilitar su seguimiento y observación.
Los estándares deben surgir del consenso. Su mayor fortaleza proviene de ser elaborados por los propios operarios y sus mandos, quienes definen los comportamientos que seguirán en su trabajo cotidiano.
Ciclo 2. Intervenir la actitud de los empleados — Conciencia
Los estándares consensuados constituyen el output del primer ciclo y se convierten en el input del segundo. Este ciclo consta de seis pasos cuyo propósito es transformar los comportamientos estandarizados en hábitos, promoviendo a la vez una conciencia crítica capaz de mejorar el estándar cuando las condiciones lo requieran.
Las actividades clave son:
Fase de Planificar (P)
- Preparación de observadores.
Se entrenan para evaluar comportamientos de mejora continua y para ofrecer feedback positivo de manera efectiva. - Definir la metodología de valoración.
Incluye los mecanismos de seguimiento para líderes y equipos operativos. - Establecer indicadores.
Las métricas permiten evaluar tendencias y ritmo de desarrollo humano; son esenciales para verificar la evolución de los comportamientos.
Fase de Ejecutar (D)
Se evalúan los comportamientos de líderes y equipos, siempre acompañando el proceso con feedback positivo, oportuno y bien estructurado.
Fase de Estudiar (S)
- Se procesan los resultados de la observación y medición.
- Se sostienen conversaciones de reconocimiento y refuerzo.
- Se revisa el proceso global y se documentan las mejoras necesarias.
El coaching individual y de equipos: los instrumentos más poderosos para el cambio cultural
La creación de una cultura de mejora continua requiere un enfoque estructurado que combine estrategia, competencias, liderazgo generativo, conversaciones para la acción y un acompañamiento profesional sólido mediante sesiones de coaching individual y de equipos.
Según Robert Dunham, el liderazgo generativo se basa en la capacidad de los líderes para definir una visión clara y, sobre todo, generar compromisos efectivos a través de conversaciones poderosas. Este enfoque ha demostrado ser uno de los catalizadores más eficaces para transformar culturas organizacionales. Las conversaciones para la acción, integradas en el liderazgo generativo, son herramientas decisivas para activar cambios reales en los hábitos de trabajo.
Los aportes de Yolanda Acosta Urrego, Master Coach (MCC), acreditada en Liderazgo Generativo con Robert Dunham, su experiencia y precisión metodológica, aportaron elementos clave para consolidar los procesos de cambio robustos que aplicamos en nuestra firma Apsoluti, siendo el eje de cambio las conversaciones de coaching individual, de equipos y coaching sistémico.
Tras casi 50 años de reflexión sobre cómo crear cultura Kaizen, considero firmemente que la transformación cultural no ocurre de manera espontánea ni depende de la simple instalación de técnicas o herramientas. La JMA japonesa identifica más de 600 técnicas empleadas en las empresas niponas para mejorar sus procesos, pero ninguna de estas técnicas, por sí sola, genera cultura. Es necesario desarrollar en forma paralela al desarrollo técnico, procesos de transformación de los hábitos de trabajo y dentro de ellos, están los procesos de gestión y liderazgo.
Nuevamente quiero insistir que la mejora continua sólida comienza con un proceso de mejora personal en líderes y equipos. Y este proceso debe ser acompañado por coaches profesionales expertos, y no por ingenieros que no contamos con las habilidades necesarias para cuidar a los seres humanos en estos procesos delicados de intervención personal.
- El coaching individual permite desarrollar nuevas competencias, revisar creencias limitantes y cultivar una mentalidad orientada a la mejora y la responsabilidad.
- El coaching de equipos promueve alineación, confianza, colaboración y auto-observación, elementos indispensables del aprendizaje continuo.
Gracias a estas metodologías, la mejora continua deja de ser una iniciativa temporal para convertirse en un modo de operar diario, generando una cultura Kaizen sostenible en el tiempo.
Nota final
Como puedes ver, estos procesos de cambio requieren estructura, planificación detallada, disciplina de ejecución y acompañamiento experto. Integran metodologías de aprendizaje organizacional, desarrollo de equipos, competencias de liderazgo y, especialmente, habilidades conversacionales esenciales para la transformación.
Queda claro que el cambio cultural no surge de slogans, pancartas, herramientas Kaizen, charlas motivacionales o videos inspiradores. El cambio real se construye día a día, con práctica deliberada, y es liderado por equipos directivos preparados para sostener y dinamizar la transformación.
En última instancia, la mejora continua —tanto personal como organizacional— es universal. No depende de la tradición japonesa. Cada sociedad tiene el potencial de realizar sus propias transformaciones, siempre que considere su propio contexto cultural. A pesar de mi formación en instituciones japonesas y mi contacto personal con su cultura gracias a mi pareja japonesa de esa época, nunca pretendí trasplantar sin adaptación lo aprendido en Japón a las empresas latinas.
Un saludo, y hasta la próxima entrega.
Humberto Álvarez Laverde