¿De verdad necesita su empresa un Coordinador TPM?

En las industrias se ha consolidado una figura que rara vez se cuestiona: el Coordinador TPM. Aparece en organigramas, descripciones de puesto, programas de formación, esquemas de certificación y propuestas de consultoría. Su presencia suele asumirse como una condición necesaria para implantar TPM de forma ordenada y eficaz.

Sin embargo, conviene detenerse y formular una pregunta estratégica, no operativa: ¿es realmente necesaria esta figura en una organización madura? ¿O estamos utilizando el rol del Coordinador TPM para compensar carencias estructurales en liderazgo, alineación y responsabilidad?

En muchas organizaciones occidentales el TPM no se integra como parte de la gestión industrial, sino que se introduce como una iniciativa específica o como una técnica de mantenimiento. Se diseña como un programa con planificación, cronograma, indicadores y gobernanza propia. Y, como toda iniciativa transversal, se asigna una figura central que articule, dé coherencia, garantice el avance y esté ahí para pedirle cuentas. Así surge el Coordinador TPM, no como resultado natural del sistema, sino como mecanismo de control y aseguramiento.

La cuestión relevante para un comité ejecutivo no es quién coordina el TPM, sino por qué la organización necesita una figura específica para que ocurran comportamientos que deberían formar parte del funcionamiento normal del negocio. Cuando la mejora continua, el cuidado de los activos y la colaboración entre áreas no se producen de manera sistemática, el problema rara vez es de coordinación.

La comparación con Japón resulta especialmente interesante y reveladora. En las organizaciones que practican TPM de forma consistente, esta figura no existe tal y como se concibe habitualmente en LATAM. En Europa tampoco es frecuente esta figura. No porque el contexto cultural sea irrepetible, sino porque el TPM no se gestiona como un programa paralelo. Está integrado en la operación diaria, en los roles de liderazgo y en los sistemas de gestión.

En ese entorno, los responsables de línea asumen la propiedad del desempeño de sus procesos y equipos. Mantenimiento ejerce su rol técnico y estratégico. Producción asume responsabilidad directa sobre los activos. La mejora forma parte del trabajo, no de una agenda adicional. No existe una figura dedicada a sostener el sistema desde fuera de la línea.

Cuando una organización considera imprescindible un Coordinador TPM, con frecuencia está reaccionando a disfunciones más profundas de la organización. Aparece cuando el avance depende de recordatorios constantes, cuando la cooperación entre áreas es frágil, cuando los mandos intermedios no integran el TPM en su gestión o cuando la dirección evita abordar estas brechas de forma directa o no se hace responsable de resolverlas.

En estos casos, el Coordinador TPM actúa como un mecanismo de regulación. Su función no corrige las causas, sino que las amortigua. A corto plazo aporta orden y sensación de progreso. A medio plazo introduce un riesgo relevante: la concentración de la responsabilidad del sistema en una sola persona; esto es, dependencia del coordinador para que las cosas funcionen.

Con el tiempo, esta figura acaba asumiendo tareas de planificación, seguimiento, dinamización, formación y, en muchos casos la peor de todas: ejecución. El TPM deja de ser una responsabilidad distribuida y pasa a percibirse como una función especializada.

Cuando esa persona cambia de rol, pierde influencia o abandona la organización, el TPM se debilita. No porque el enfoque sea incorrecto, sino porque nunca estuvo plenamente integrado en la estructura de gestión ni en los mecanismos de rendición de cuentas.

Desde una perspectiva ejecutiva, resulta pertinente plantear otra cuestión: ¿estamos utilizando la coordinación para suplir el liderazgo que debería ejercer la línea? En demasiadas organizaciones, el Coordinador TPM evita conversaciones difíciles con responsables funcionales, diluye la exigencia directiva y desplaza la responsabilidad fuera de la cadena jerárquica.

El mensaje implícito es claro y peligroso: el TPM pertenece a una función, no al negocio. De este modo, la organización separa la gestión de resultados de la gestión del sistema que los genera.

Esto no significa que nunca deba existir una función de coordinación. En contextos concretos, como fases iniciales de aprendizaje, organizaciones de gran tamaño o despliegues complejos, una figura temporal y claramente acotada puede aportar valor. Pero su mandato debería ser inequívoco: desarrollar capacidades internas y desaparecer progresivamente.

Cuando el Coordinador TPM se convierte en un rol estructural y permanente, la organización debería interpretarlo como una señal de alerta. El problema ya no es operativo, sino de diseño organizativo y de gobernanza.

Existe además un mercado amplio de formación y certificación de Coordinadores TPM que rara vez se cuestiona desde una óptica estratégica. Conviene preguntarse si se están construyendo organizaciones más autónomas y maduras o si, por el contrario, se están institucionalizando dependencias.

Un Coordinador TPM concebido como solución estructural reduce tensiones a corto plazo y ofrece una sensación de control. Pero no transforma el sistema de gestión ni fortalece el liderazgo. Simplemente pospone decisiones clave.

La pregunta relevante para un comité ejecutivo no es si necesita un Coordinador TPM, sino si la organización está preparada para asumir plenamente el TPM como parte de su modelo de gestión. Si la respuesta es negativa, la solución no pasa por crear un nuevo rol, sino por desarrollar liderazgo, fortalecer los equipos, clarificar responsabilidades, alinear incentivos e integrar el TPM en la gestión diaria.

Este camino es más exigente, menos inmediato y comercial. Pero es el único sostenible.

El TPM no fracasa por ausencia de Coordinadores. Fracasa cuando la responsabilidad se diluye, cuando nadie se reconoce como propietario del sistema y cuando el liderazgo no se traduce en comportamientos consistentes. Si el TPM solo funciona gracias a una figura central que lo sostiene, no existe un sistema sólido. Existe una dependencia.

Este artículo no pretende eliminar roles, sino devolver la responsabilidad allí donde genera verdadero valor: en la dirección, en la línea y en el sistema de gestión, no en un cargo aislado.

Un saludo,

Humberto Alvarez Laverde