En los medios de comunicación especializados en asuntos industriales, es común encontrar artículos que destacan la dificultad de lograr verdaderas transformaciones en las empresas cuando se implementan iniciativas como 5S, Lean, TPM, WCM, ExOp y proyectos de digitalización. Las opiniones sobre las causas de los resultados deficientes o la insatisfacción de los altos directivos varían, especialmente al evaluar los recursos invertidos y los beneficios obtenidos.

En este artículo, ofreceré mi punto de vista y reflexiones basadas en diversas entrevistas con líderes de fábrica y visitas a industrias en Europa y Latinoamérica.

Punto 1: Responsabilidad de la Alta Dirección

Cuando pregunto en las industrias sobre las causas de los resultados deficientes de estos proyectos, la respuesta más común es: “la alta dirección no se implica en el proyecto”. Personalmente, no estoy de acuerdo con este punto de vista, ya que los directores superiores son los más interesados en mejorar los resultados. Su rol fundamental es facilitar los recursos necesarios e inspirar a los equipos ejecutores para alcanzar las metas más altas posibles, alineadas a las estrategias del negocio. La alta dirección no es responsable de los detalles de los planes de implementación de las iniciativas ni de su ejecución. Son responsables del seguimiento de resultados y de establecer políticas para la toma de decisiones. Cuando los ejecutores fallan, lo más fácil es culpar a los jefes superiores.

Un ejemplo fácil de observar este asunto es el proyecto 5S. Los empleados a menudo no alcanzan los niveles de responsabilidad y disciplina necesarios para construir sitios de trabajo impecables. ¿Es la falta de implicación de la dirección general la causa de que 5S no funcione? Considero que no. Este no es su rol; promover el desarrollo de las 5S es un trabajo de los líderes de ejecución de las operaciones. Estos responsables a menudo no están haciendo lo necesario o no están preparados para llevar a cabo este tipo de intervenciones. Frecuentemente, estos responsables son muy técnicos y desconocen los procesos de gestión del cambio, esperando que una clase con PowerPoint, un monólogo de un conferenciante externo o la implantación de un nuevo estándar de trabajo resuelvan todo.

Punto 2: Diseño de la Organización en los Proyectos de Transformación

Este es, posiblemente, el punto más descuidado en las organizaciones industriales. El fallo más frecuente es asignar a una única persona la responsabilidad de implantar estos proyectos. He conocido a jefes de recursos humanos encargados de programas 5S, jefes de mantenimiento responsables de TPM, jóvenes contratados como jefes de mejora continua para implantar procesos Lean, técnicos de mantenimiento asignados para liderar mantenimiento autónomo, coordinadores TPM responsables de implantar los pilares, etc.

Asignar la responsabilidad de una iniciativa a una persona o departamento impide que los responsables jerárquicos asuman su papel de líderes del proceso. Por ejemplo, para implantar el mantenimiento autónomo, asignar a una persona externa al departamento de producción, sin jerarquía y liderazgo sobre los equipos de operarios, es ineficaz. Esta persona no tendrá éxito, pues no es el jefe directo y estará intentando liderar un equipo que no es suyo. Hará todo lo posible para que los operarios “ayuden” a implantar su proyecto. Conozco personalmente un caso de un responsable de mantenimiento autónomo (externo al área de producción) que intentó conseguir un compromiso de los operarios ofreciéndoles ayuda personal para conseguir un préstamo económico a cambio de su cooperación.

Estas estructuras son nocivas, crean líneas paralelas de autoridad, afectan el liderazgo natural de los responsables y les quitan la responsabilidad de implantar las iniciativas y responder por los resultados.

Desde las enseñanzas de Rensis Likert en los años 60, se sabe que las organizaciones estructuradas en equipos son las más eficientes. Las investigaciones de Likert fueron rápidamente asimiladas en la industria japonesa. Debido a esto y a su cultura tradicional de trabajo en pequeños equipos, iniciativas como TPM, JIT, TQC, 5S y círculos de calidad se realizan tanto en la coordinación como en la ejecución, en pequeños equipos de trabajo.

Además de mejorar la productividad técnica, las iniciativas world class, cuando se organizan a través de equipos especializados, tienen el efecto importante de hacer que la organización global de la empresa funcione mejor y sea más eficiente. Por esta razón, en TPM se estructuran comités de pilar para desarrollar cada uno de ellos, con un líder que coordina el trabajo de los integrantes. El éxito y la consecución de resultados significativos en TPM, Lean y otras iniciativas están en la formación consciente y efectiva de equipos de alto rendimiento. Este entrenamiento debe realizarse a través de trabajo práctico, con situaciones reales y con la guía de expertos coaches preparados para facilitar el cambio mediante la observación del trabajo y ofreciendo feedback positivo. 

Punto 3: Preparación para gestionar el cambio de cultura

En mis seminarios, transmisiones en directo en YouTube y redes sociales, una de las preguntas más frecuentes que recibo es: ¿Cómo puedo implicar al personal en el desarrollo de estas iniciativas? La mayoría de los jefes, ingenieros y responsables de fábrica no han sido preparados con soluciones efectivas para lograr la implicación y participación comprometida de los empleados.

Debilidad de la formación tradicional en iniciativas de mejora

Este tema no suele ser abordado por los especialistas en TPS, Kaizen, TPM, entre otros. La oferta formativa se enfoca principalmente en las herramientas de ingeniería de producción para la productividad o en la obtención de certificaciones en determinados métodos. Sin embargo, estos entrenamientos no abordan las soluciones de carácter humano que necesitan las empresas para crear espacios de confianza, donde pueda florecer el compromiso, la disciplina y la autonomía.

Las visitas a industrias japonesas: Una Visión Parcial

Veo con curiosidad el aumento significativo de la oferta de visitas y tours técnicos a industrias japonesas. Recuerdo que en los años 80 la moda era viajar a Japón para observar la metodología utilizada en la implantación de JIT y TQC. En Japón, también se organizaban viajes para visitar las mejores escuelas de marketing y management de Estados Unidos, para aprender conceptos occidentales de dirección.

Una visita a una industria japonesa es muy interesante ya que se pueden observar las herramientas de ingeniería de producción en funcionamiento, los flujos impecables de materiales, la pulcritud y orden de los talleres de trabajo, y las soluciones tecnológicas para controlar procesos. Sin embargo, en estas visitas no se percibe cómo se coordina el trabajo entre áreas y personas, ni las causas de la elevada participación de los empleados en las reuniones cotidianas.

En las visitas se pueden apreciar las salas y mesas de trabajo para realizar reuniones de círculos de calidad y proyectos de mejora, donde los empleados aportan sus ideas y soluciones a los problemas que estudian en reuniones cortas. En la industria japonesa estas prácticas son habituales; su modelo de gestión y tradición cultural favorecen la participación de los empleados, lo que hace que los visitantes se interesen por este sistema e intenten replicarlo en sus empresas. Sin embargo, los visitantes no logran apreciar que en el interior de estas compañías, esta participación está apalancada en un sistema de mando y control muy jerárquico, fundamentado en el temor y respeto al superior, una característica de una sociedad con mucha tradición feudal.

Considero que nuestras empresas requieren de un modelo de liderazgo humanista y participativo distinto, fundamentado en una emoción completamente diferente a la japonesa: la confianza. Esto no se aprende en estas visitas.

Formación para lograr elevados niveles de implicación de los empleados

Este tema captó mi atención hace casi 40 años cuando trabajé en fábricas en Japón como ingeniero aprendiz. Lo he estudiado desde diversas ópticas y con la ayuda de especialistas en estos campos. Tras experimentar con diversas corrientes, desde el Desarrollo Organizacional de los años 70, el Aprendizaje Organizacional de los 80, y la Gestión del Cambio de los 90, descubrí que la teoría del diálogo de William Isaacs y Peter Senge era un camino prometedor para encontrar respuestas sobre cómo implicar a las personas.

En las tres décadas siguientes, este tema avanzó rápidamente entre los investigadores de las más prestigiosas universidades en management. La síntesis de estos trabajos es la propuesta del Dr. Fernando Flores en su tesis doctoral en la Universidad de Berkeley, quien formuló una teoría importante para abordar esta cuestión: la teoría de las conversaciones para la acción.

La teoría de las conversaciones para la acción

El Dr. Flores formuló la teoría de las conversaciones para la acción como un instrumento transformador y de cambio del mundo. El poder de las conversaciones y la posterior incorporación de las emociones y la somática en el trabajo de los líderes completaron el modelo necesario para contar con herramientas efectivas para implicar a las personas.

Según Flores, las conversaciones y su calidad son el instrumento más poderoso para transformar las organizaciones. El desarrollo de competencias conversacionales (que Flores estructuró en tipologías según el objetivo, por ejemplo, conversaciones para delegar, implicar, innovar, reclamar, etc.) para los equipos de líderes, son herramientas poderosas para cambiar la cultura de una empresa. Estas conversaciones tienen estructuras, formas de aplicación y restricciones específicas.

Estas competencias no se aprenden leyendo libros o artículos. Flores sostiene que solo la práctica fortalece estas habilidades en los líderes. El acompañamiento y la observación de coaches especializados serán de gran utilidad para desarrollar estas nuevas competencias en los responsables de fábrica. Los líderes pueden aprender a realizar pedidos a sus equipos de colaboradores y gestionar esta clase de pedidos, en lugar de gestionar tareas, como ha sido la tradición en los sistemas de gestión. Para lograr la implicación de los empleados, se deben diseñar las conversaciones correspondientes y gestionar el proceso de avance utilizando conversaciones especiales de feedback. La definición de las objetivos futuros y la formulación de las metas se pueden realizar igualmente a través de conversaciones llamadas de posibilidades o de innovación.

Saludos y hasta la próxima entrega,

Humberto Alvarez Laverde