Cuarenta y cinco años ignorando la misma advertencia

Lo que Pascal y Athos advirtieron hace 45 años. Y que seguimos ignorando con notable disciplina en la implantación de iniciativas Lean, kaizen, 5S, TPM, ExOp, etc.

En 1981, Richard Tanner Pascale y Anthony Athos publicaron The Art of Japanese Management. El libro fue un éxito editorial. Fue leído por directivos, citado en escuelas de negocios y debatido en consejos de administración. Cuatro décadas y media después, las organizaciones occidentales siguen replicando exactamente los errores que aquel libro describió con precisión clínica. Esta no es la historia del libro. Es la historia de sus advertencias, y de por qué no hemos querido escucharlas.

Una pregunta incómoda disfrazada de análisis competitivo

Cuando Pascale y Athos escribieron su obra, Japón era una amenaza económica real y concreta. Toyota superaba a General Motors en calidad y eficiencia. Sony y Matsushita dominaban mercados que pocas décadas antes habían sido territorio exclusivo de empresas estadounidenses. La pregunta que organizó el libro parecía, en superficie, técnica: ¿qué están haciendo diferente los japoneses?

Pero la respuesta que ofrecieron no era técnica. Y ahí residía la incomodidad. No se trataba de tecnología superior, de costes laborales más bajos ni de subsidios gubernamentales estratégicos. La ventaja japonesa descansaba en algo que Occidente no quería oír: que las personas que operan los procesos son la fuente más confiable de inteligencia organizacional, y que ignorarlo tiene un coste.

Esa fue la advertencia central. Todo lo demás, incluido el marco analítico que desarrollaron junto al equipo de McKinsey, era el envoltorio. El contenido era una invitación a cuestionar quién sabe, quién decide y quién tiene autoridad en la organización.

Lo que advirtieron, punto por punto

Las advertencias de Pascale y Athos no eran vagas. Eran específicas, y su especificidad es lo que las hace tan incómodas de releer hoy.

La primera advertencia era sobre la separación estructural entre quienes piensan y quienes ejecutan. Las empresas japonesas más efectivas que estudiaron, con Matsushita como referencia central, no operaban con esa división. El conocimiento sobre cómo mejorar el proceso residía en quien lo operaba, y los sistemas de gestión estaban diseñados para captar y aplicar ese conocimiento, no para ignorarlo. Pascale y Athos advirtieron que mientras Occidente mantuviera esa separación, cualquier intento de replicar los resultados japoneses sería cosmético.

La segunda advertencia era sobre la coherencia. No basta con tener buenos elementos por separado: una estrategia brillante, una estructura eficiente, sistemas bien diseñados. Lo que determina si una organización funciona con excelencia sostenida es si esos elementos se refuerzan entre sí, si los valores declarados se traducen en decisiones reales, si el estilo de liderazgo es coherente con lo que se pide a los equipos. La incoherencia entre el discurso y la práctica, advirtieron, destruye la confianza y paraliza el aprendizaje colectivo.

La tercera advertencia era sobre las variables que Occidente subestimaba sistemáticamente: el estilo de liderazgo, las habilidades colectivas, y sobre todo los valores compartidos. Dominábamos la gestión de la estrategia, la estructura y los sistemas. Éramos incompetentes, o indiferentes, en todo lo que tenía que ver con la dimensión humana de la organización. Y era precisamente ahí donde residía la ventaja que intentábamos copiar.

“Las empresas japonesas que estudiamos no tenían mejores estrategias. Tenían mayor coherencia entre lo que decían, lo que medían y lo que hacían.”

La cuarta advertencia, quizás la más ignorada, era explícita sobre las consecuencias de adoptar las formas sin adoptar el fondo. Pascale y Athos predijeron que si Occidente tomaba las herramientas visibles del modelo japonés sin asumir los cambios filosóficos que las sustentaban, obtendría resultados tácticos temporales seguidos de frustración e inercia. Eso es exactamente lo que ha ocurrido durante cuarenta y cinco años.

La respuesta occidental: el arte de vaciar las herramientas de su contenido

Occidente respondió al desafío japonés de la única manera que su modelo cultural le permitía: tomando las formas visibles y descartando la sustancia invisible. Tomó los círculos de calidad, los eventos de mejora rápida, los tableros de gestión visual, los sistemas de sugerencias, y los convirtió en herramientas gestionadas por especialistas.

Creó el rol de coordinador de mejora continua, el responsable Kaizen, el facilitador de eventos de mejora rápida. Estas figuras son, estructuralmente, lo contrario de lo que el modelo japonés propone. Cuando se crea un especialista responsable de la mejora continua, se está afirmando implícitamente que la mejora no es responsabilidad de quien opera el proceso. Se reinstala, mediante un mecanismo diferente, exactamente la misma separación que el Kaizen auténtico disuelve.

Pascale y Athos no podían haber sido más claros sobre este riesgo. Y sin embargo, la respuesta institucional de Occidente fue crear un ecosistema entero de especialistas, consultores, certificadores y facilitadores cuya razón de ser depende de que la mejora siga siendo un saber técnico separado de la operación.

El ciclo que se repite cada cinco años

Existe un patrón institucional que se reproduce con llamativa regularidad. Cada cinco o diez años, una organización experimenta presión competitiva. Alguien en la dirección lee un libro, asiste a un congreso o contrata una firma consultora. Se lanza un programa de mejora con nombre, estructura y responsable propios. Se realizan jornadas formativas, se instalan herramientas visuales, se obtienen resultados visibles en los primeros meses. Luego el programa se apaga lentamente, porque no estaba integrado en la forma de trabajar sino superpuesto sobre ella.

Dos o tres años después, el ciclo se reinicia. Un nuevo directivo, una nueva metodología, un nuevo programa. Las organizaciones acumulan capas sucesivas de iniciativas no integradas, cada una con su propia terminología y sus propios defensores, ninguna con raíces suficientemente profundas para sobrevivir al cambio de liderazgo que inevitablemente llega.

Pascale y Athos describieron este patrón antes de que se convirtiera en norma. Dijeron con claridad que la diferencia entre las organizaciones japonesas más efectivas y sus equivalentes occidentales no era técnica, sino filosófica: la mejora no era un proyecto con inicio y fin, sino una condición de funcionamiento. Un proyecto puede tener responsable. Una condición de funcionamiento no puede delegarse porque es responsabilidad de todos.

Por qué no se les hizo caso entonces, y por qué sigue sin hacérseles

La razón central por la que las advertencias de Pascale y Athos no transformaron el comportamiento organizacional occidental es que no estaban describiendo herramientas. Estaban cuestionando un modelo de poder.

La ventaja japonesa descansaba en reconocer que quien opera el proceso sabe cosas que quien lo diseña ignora. Asumir eso implica redistribuir autoridad real, aceptar que la dirección no tiene todas las respuestas, y admitir que el conocimiento relevante está disperso en la organización, no concentrado en los niveles superiores. Para una cultura gerencial construida durante décadas sobre la separación entre quienes piensan y quienes ejecutan, eso no representa una mejora metodológica. Representa una amenaza a la identidad profesional y al modelo de autoridad vigente.

Cuarenta y cinco años después, las condiciones estructurales que generan esa resistencia no han cambiado sustancialmente. La presión por resultados trimestrales sigue favoreciendo intervenciones tácticas sobre transformaciones culturales. La lógica de la consultoría sigue incentivando soluciones transferibles sobre cambios sistémicos. La cultura del management heroico sigue valorando al directivo que llega con la solución sobre el que construye la capacidad colectiva para encontrarla.

Lo que sí ha cambiado, y lo que eso confirma

Sería inexacto afirmar que nada ha progresado. Existe hoy un número creciente de organizaciones que han logrado integrar lo que Pascale y Athos describieron, no como programas de mejora, sino como sistemas de funcionamiento. Toyota sigue siendo el caso más citado, pero no el único. Organizaciones en sectores tan distintos como la salud, la logística o los servicios financieros han demostrado que la coherencia que los autores observaron en las mejores empresas japonesas es alcanzable fuera del contexto cultural japonés.

Lo que estas organizaciones tienen en común no es una metodología particular. Es una convicción directiva, sostenida en el tiempo y coherente con los sistemas de incentivos y los mecanismos de toma de decisiones, de que el conocimiento operativo tiene valor estratégico y que las personas que operan los procesos son la fuente más confiable de ese conocimiento.

Esa convicción produce exactamente lo que Pascale y Athos observaron: un liderazgo distribuido que no depende de programas, un aprendizaje organizacional que no requiere facilitadores externos, y una mejora continua que sobrevive a los cambios de directivo porque está inscrita en la forma de trabajar, no en la agenda de alguien. Y su existencia confirma que el problema nunca fue la incompatibilidad cultural. Fue la falta de disposición real a cambiar.

La pregunta que sigue sin respuesta

Pascale y Athos cerraron su obra con una advertencia que el tiempo ha confirmado: las organizaciones occidentales que quisieran aprender de Japón tendrían que estar dispuestas a cuestionar sus supuestos más profundos sobre la relación entre la empresa y las personas, entre la eficiencia y el propósito, entre el control y la confianza.

Ese cuestionamiento no ha ocurrido de forma generalizada. Y por eso el libro, publicado hace más de cuatro décadas, sigue describiendo con precisión incómoda lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones que hoy intentan transformarse mediante metodologías que en el fondo no creen.

La pregunta relevante para los directivos de hoy no es qué herramienta implementar. Es si están dispuestos a construir organizaciones donde la mejora sea responsabilidad de todos, donde el liderazgo se distribuya porque el conocimiento se comparte, y donde los valores no sean lo que dice el cartel en la sala de juntas sino lo que determina las decisiones cuando nadie está mirando.

Esa fue la pregunta que Pascale y Athos pusieron sobre la mesa en 1981. Sigue siendo la pregunta central. Y sigue, en la mayoría de los casos, sin respuesta.

Nota: he pasado igualmente durante medio siglo trabajando con corporaciones industriales ayudando a desarrollar prácticas, conceptos y valores de mejora continua. He visto repetir en diferentes épocas la moda que sacude hoy a LATAM en la promoción de las técnicas sin contenido cultural corporativo. Fue un gran negocio del turismo de fábrica. En los años ochenta, los aviones que volaban a Japón estaban repletos de directivos americanos y europeos que buscaban el mantra para llevarlo a sus industrias. Pero la decepción era plena, pues podían visitar plantas bonitas, limpias y seguras, ver equipos de operarios reunidos en sus sitios de trabajo haciendo reuniones de círculos de calidad u otro tipo de iniciativa. Pero estos directivos no veían lo invisible, sus sistema ordenado de gestión.

Igualmente, los aviones desde Japón a Estados Unidos, estaban repletos de directivos japoneses que iban a aprender las mejores estrategias de marketing en prestigiosas escuelas como Wharton, Kellogs, Harvard, etc.  Esta necesidad urgente de conocer el secreto japonés, llevó a numerosos autores a escribir sobre como implantar esos métodos nipones, un clásico fue: La Teoría Z de W. Ouchi, Shonberger escribió el famosos libro World Class Manufacturing, El Secreto de Honda, etc. Las empresas consultoras vieron en esta línea un gran negocio y todas las firmas Top de consultoría crearon divisiones especializadas para este campo. Yo trabajé en una de ellas.

Sin embargo, la situación hoy es más compleja, pues la comunicación instantánea, las redes sociales y otras causas han llevado a crear mucha confusión a los directivos industriales. La mayoría, venden la casa, la escalera, el Partenón, pero siguen sin atender el llamado de atención de estos grandes investigadores.

Un saludo y espero que haya brindado claridad y contenido de valor para tu reflexión.