En el ámbito empresarial se suele debatir si el Toyota Production System (TPS) representa la verdadera esencia de la gestión industrial y si Lean no es más que una copia occidental. Este tipo de discusiones tiene un interés académico, pero poca utilidad práctica en el plano corporativo. En la realidad, los directivos diseñan sus estrategias de desarrollo, innovación y mejora organizacional tomando los enfoques que mejor se ajustan a la situación concreta de su negocio, sin detenerse demasiado en la pureza doctrinal de uno u otro sistema.

De manera similar, podría surgir un debate respecto al management japonés: algunos de sus promotores podrían llegar a presentarlo como un modelo perfecto y universal. Sin embargo, esa postura corre el riesgo de desconocer más de dos siglos de evolución del management occidental, con sus aportes teóricos, técnicos y culturales, que responden a realidades muy distintas.

Este artículo tiene el propósito de reflexionar brevemente sobre las posibilidades que tienen las organizaciones occidentales, de aplicar los principios profundos del management japonés. Generalmente se nos presenta el sistema de gestión japonés como un sistema integrado por mecanismos técnicos de despliegue de políticas o Hoshin Kanri, Daily Management, gestión visual, trabajo en equipo, respeto y cuidado de las personas y numerosas técnicas desarrolladas especialmente al rededor del TQC y métodos de “managerial engineering”.

Sin embargo, lo que pocas veces se reconoce es que detrás del pensamiento de dirección japonés, existe un sustrato cultural y espiritual que las sostiene. Sin comprenderlo, cualquier intento de implantarlas fuera de Japón corre el riesgo de quedarse en una mera copia superficial y la frustración de no lograr resultados con las baritas mágicas más relacionadas con las técnicas que por los principios. Veamos las raíces del pensamiento del management japonés:

Shintoísmo: lo sagrado en lo cotidiano

El shintoísmo, religión autóctona de Japón, no es dogmática ni se basa en escrituras. Es una cosmovisión transmitida mediante ritos, festivales y costumbres que impregnan la vida diaria. Los kami –espíritus o divinidades– no se conciben como dioses lejanos, sino como presencias vivas en la naturaleza, en los ancestros y en las actividades humanas.

Como explica Sokyo Ono (The Kami Way), el shintoísmo no se ocupa solo de lo sagrado, sino también de lo secular. La actividad comercial e industrial tiene relación directa con los kami. Las empresas que actúan en armonía con los kami generan felicidad para la comunidad y prosperidad compartida; en cambio, aquellas que no respetan ese vínculo son consideradas nocivas y condenadas al fracaso. Esta visión está profundamente arraigada en la sociedad japonesa: las ofrendas a los kami en altares en casa o en barrios son paralelas a las ceremonias en fábricas y oficinas.

De allí surgen principios empresariales hoy reconocidos mundialmente:

• Comunidad por encima del individuo (wa): la empresa como familia extendida.
• Rituales de purificación y orden: visibles en prácticas como las 5S.
• Respeto por lo sagrado en lo cotidiano: reflejado en el monozukuri, el arte de hacer las cosas bien.
• Liderazgo como responsabilidad moral: el gerente no es solo jefe, sino custodio del bienestar colectivo.

Confucianismo: jerarquía y deber moral

El confucianismo, introducido desde China, reforzó la idea de orden social y responsabilidad jerárquica. En el ámbito de la empresa dejó huellas claras:

• Respeto vertical: lealtad del subordinado y deber protector del superior.
• Ética del deber colectivo: la empresa se entiende como comunidad antes que como contrato.
• Disciplina y educación permanente: el aprendizaje es un deber moral.
  Este marco sostiene la estabilidad de las relaciones laborales y explica la baja rotación en las empresas japonesas tradicionales.

Budismo: disciplina interior y aceptación del cambio

El budismo aportó una dimensión introspectiva y espiritual al trabajo:

• Impermanencia (mujo): todo está en constante cambio, lo cual alimenta la práctica del kaizen.
• Desapego del ego: el éxito no se busca como logro individual, sino como contribución al conjunto.
• Disciplina y concentración: claves en la calidad, la paciencia y la mejora continua.
• Simplicidad y orden: eliminación de lo superfluo para llegar a la esencia.

La imposibilidad del trasplante

Al observar estas tres influencias –shintoísmo, confucianismo y budismo–, se entiende que el management japonés no es un conjunto de recetas, sino la expresión de un sistema cultural milenario.

El problema aparece cuando se intenta trasladar este modelo a Occidente. En nuestras sociedades, el individuo, la autonomía personal y la maximización del beneficio se colocan por encima de la comunidad, el deber colectivo y la disciplina espiritual. Allí donde en Japón se vive la armonía con la naturaleza, el grupo y lo sagrado, en Occidente predomina la lógica contractual, la competencia y la separación entre lo religioso y lo laboral.

Por eso, aunque en Occidente admiremos las técnicas japonesas, copiarlas sin comprender su trasfondo cultural termina por desvirtuarlas. El kaizen se convierte en un eslogan, las 5S en una auditoría burocrática, y el hoshin kanri en un simple plan estratégico más.

En conclusión, el management japonés no puede implantarse de manera íntegra en Occidente, porque sus cimientos no son técnicos, sino culturales y espirituales. Solo entendiendo esta diferencia podremos rescatar aprendizajes valiosos sin caer en la ilusión de que existen “recetas universales” de gestión.

Un saludo y hasta la próxima entrega de valor….

Humberto Alvarez Laverde