Hay que ir al Genba… ¿pero a qué exactamente?

En LinkedIn es fácil hablar del Genba. Todos los expertos Lean manifiestan que “el liderazgo real ocurre en el Genba”. Estos profesionales lo repiten como una verdad casi religiosa. Hay que ir al Genba, estar en el terreno y ver el proceso in situ. Los responsables de fábrica generalmente hacen caso a esta práctica y cumplen con ese rito. Van algunos minutos, saludan al personal cuando se les ocurre, hacen un par de preguntas, señalan un desperdicio evidente, sienten que ya han aportado valor… y regresan al despacho convencidos de que han practicado mejora continua. Eso no es ir al Genba; se vio, pero no se observó con profundidad. Eso es hacer un recorrido por la planta. Lo mismo sucede con el turismo industrial en plantas japonesas, tan promocionado en los últimos tiempos.

El problema no es ir. El problema es cómo se va. La mayoría llega al proceso con la mente llena: llena de conclusiones previas, de modelos mentales, de respuestas anticipadas. No observan lo que está ocurriendo; buscan confirmar lo que ya creen que ocurre. Y cuando lo encuentran, se marchan satisfechos. Pero no han visto nada nuevo.

Recuerdo mi primera experiencia real en Japón. Durante mi formación como trainee, mi profesor me llevó a un taller de una empresa del sector del automóvil y me dejó frente a un proceso de ensamble de la suspensión de un vehículo. Sin instrucciones, sin listas de verificación, sin interrupciones. Solo observar. Al principio parecía sencillo; luego, aburrido; después, incómodo. Me pidió permanecer en silencio, concentrado en percibir cada detalle del ritmo, los gestos, los microajustes, la energía del equipo. Al regresar, me hizo un comentario muy directo: si no traes una idea nueva, has desperdiciado tu tiempo en el taller. La enseñanza fue clara: estar en el Genba no es presencia física; es inteligencia visual aplicada.

Tratando de entender este concepto

Con la ayuda de mi maestra Yuri Yokota, entendí que desde la perspectiva del Budismo Zen, observar no es analizar ni intervenir. Es estar presente sin juicio. En la práctica del zazen —una posición de meditación— uno descubre algo inquietante: la mente no sabe observar sin etiquetar. Esto está bien, esto está mal, esto es eficiente, esto es un desperdicio. La realidad se convierte rápidamente en un diagnóstico. En el Genba sucede lo mismo. Muchos líderes no observan procesos; observan confirmaciones de sus propias hipótesis. Miran con rapidez, clasifican con agilidad y concluyen con seguridad. Pero esa velocidad mental es enemiga de la comprensión profunda.

Mirar no es observar. Mirar es rápido y superficial. Observar profundamente implica sostener la incomodidad de no entender de inmediato. Implica permanecer más tiempo del que el ego considera razonable. Implica aceptar que quizás no sabemos tanto como creíamos. En la tradición artesanal japonesa existía el concepto de “Mitori Geiko”: aprender robando con los ojos. El aprendiz no interrumpía al maestro ni a la labor para demostrar su inteligencia. No opinaba para hacerse visible. Permanecía en silencio hasta que comenzaba a percibir matices invisibles para quien solo mira.

Llevado al contexto de la mejora continua o el Kaizen, esto transforma completamente la actitud del observador. Ya no se trata de detectar fallos para corregirlos rápidamente, sino de comprender la experiencia real de quienes trabajan allí. Se empieza a notar la fatiga acumulada en un gesto repetido, la tensión antes de que aparezca un problema recurrente, la microfricción entre personas que ningún indicador captura. Es una percepción que no surge del análisis, sino de la atención plena.

En el Zen se dice que la acción correcta surge de la visión clara, no de la prisa por intervenir. Cuando la observación es superficial, las soluciones suelen ser igualmente superficiales. Cuando la observación es profunda, muchas veces la solución se revela casi con naturalidad, porque se ha comprendido la esencia del problema y no solo su síntoma.

Ir al Genba, entonces, puede convertirse en una práctica muy distinta. No es ir a mostrarse como jefe. No es ir a inspeccionar. Es ir a estar. A escuchar incluso lo que no se dice. A percibir el ambiente, el flujo, el ritmo humano del trabajo. Es una forma de zazen en movimiento.

La mejora verdadera no comienza con herramientas. Comienza con conciencia. Y la conciencia requiere silencio interior.

Antes de querer cambiar lo que ocurre en el proceso, quizás la primera pregunta sea más simple y más difícil a la vez: ¿estoy realmente viendo lo que está sucediendo, o solo estoy viendo lo que ya pensaba?

Una propuesta occidental

Y si todo esto parece exclusivamente oriental, conviene recordar que en Occidente también se ha reflexionado profundamente sobre la diferencia entre mirar y observar. El filósofo español José Antonio Marina explica que percibir es automático, pero atender es un acto voluntario de inteligencia. No basta con ver; hay que dirigir la atención con intención, organizarla, interpretarla y descubrir significado.

Marina distingue con frecuencia entre percibir y atender, y entre ver y darse cuenta. Para él, la inteligencia no consiste solo en recibir estímulos, sino en dirigir voluntariamente la atención hacia la realidad para descubrir significado. Es decir, no basta con que algo esté ante nuestros ojos; hace falta una actividad consciente que seleccione, organice e interprete lo que vemos.

En varios de sus ensayos —como La inteligencia fracasada o Teoría de la inteligencia creadora— sostiene que la atención es el verdadero órgano de la inteligencia. La percepción es pasiva; la observación es activa. Percibir ocurre casi automáticamente. Observar implica intención, esfuerzo y disciplina mental. Requiere frenar la reacción inmediata y sostener la mirada hasta que aparece algo que antes no veíamos.

Marina también insiste en que la realidad no se revela sola: depende de la calidad de nuestra atención. Dos personas pueden mirar la misma escena y ver cosas completamente distintas, porque la observación está condicionada por expectativas, creencias y entrenamiento. Por eso habla de la educación de la mirada: aprender a mirar mejor es, en el fondo, aprender a pensar mejor.

Aplicado a contextos organizativos o de mejora, esta distinción resulta muy potente. Muchas personas “ven” un proceso, pero pocas lo observan. Mirar sería registrar lo evidente; observar sería descubrir lo relevante. Mirar se queda en la superficie; observar penetra en la estructura. Mirar es rápido; observar requiere tiempo.

En coherencia con su pensamiento, podríamos resumir así su planteamiento: la inteligencia no depende de tener más datos, sino de saber prestar atención. Y prestar atención es una decisión ética y cognitiva. No es un reflejo; es un acto de voluntad.

Por eso, cuando se dice que “mirar no es observar”, desde la óptica de José Antonio Marina no se trata solo de una diferencia semántica. Es una diferencia entre pasividad y conciencia, entre reacción y comprensión, entre información y significado.

Pasar a la acción

Para ir al Genba con propiedad, no basta con caminar por la planta. Se trata de detenerse y permanecer en silencio varios minutos, observando sin intervenir ni juzgar. Notar los detalles que normalmente pasan desapercibidos: gestos repetitivos, micropausas, tensiones, hábitos normalizados por el proceso.

Registrar esas observaciones antes de pensar en soluciones, dejando que los patrones emerjan por sí mismos. Cambiar de perspectiva: ver desde los ojos del operario, de mantenimiento o de logística, y preguntar con humildad solo cuando sea necesario.

Identificar lo inesperado —aquello que rompe la rutina o no encaja en el flujo normal— donde suelen esconderse las oportunidades de mejora. Y reflexionar sobre la propia percepción, detectando cuándo la mente clasifica prematuramente o proyecta supuestos, para reajustar la mirada hacia la observación pura.

El verdadero Genba es incómodo. A veces aburrido, lento, silencioso. Pero si permaneces el tiempo suficiente, algo se transforma. La acción deja de ser impulsiva, la mejora deja de ser cosmética y la solución deja de ser un parche elegante. Empiezas a comprender la esencia del problema. Y cuando comprendes la esencia, la mejora se vuelve casi inevitable.

La próxima vez que alguien escriba que hay que ir al Genba, quizás la pregunta no sea si ha ido físicamente, sino si ha sido capaz de volver con una mirada diferente. Porque si después de estar allí no ha cambiado nada en su comprensión, no fue práctica de mejora. Fue escenografía Lean para la foto de las redes sociales. Y eso también es desperdicio.

Experiencia final

Volviendo a mi experiencia como trainee: al finalizar mis prácticas en aquella empresa fabricante de automóviles y, como sucede en todas las compañías japonesas que reciben alumnos, la empresa otorgó un certificado de haber concluido la instrucción correspondiente. Se realizó una ceremonia de entrega de diplomas y de agradecimiento de los alumnos por el aprendizaje recibido. En ese momento, al entregarme el diploma, mi profesor me preguntó: ¿Qué has aprendido realmente? Mi respuesta fue sencilla, pero directa: aprendí a observar.

Un saludo y hasta la próxima entrega de valor.

Humberto Alvarez Laverde