Organización TPM y Liderazgo Distribuido para el funcionamiento eficaz y sostenible de TPM

La sostenibilidad del Total Productive Maintenance (TPM) depende de que la coordinación, la toma de decisiones y la mejora continua se integren profundamente en la operación diaria de la planta. Las organizaciones más efectivas logran esto no mediante la dependencia de un coordinador central, sino a través de estructuras donde los equipos funcionan como nodos interconectados, capaces de alinear objetivos, priorizar actividades y ejecutar decisiones de manera coordinada. Si bien un coordinador puede ser útil en fases iniciales o en despliegues complejos, la verdadera eficacia del TPM reside en la capacidad de los equipos para actuar de manera integrada y autónoma, dentro de redes de colaboración que sostienen la operación y los resultados.

Este enfoque encuentra un sólido sustento en el Linking Pin Model de Rensis Likert. Según este modelo, las organizaciones se conciben como grupos superpuestos conectados por individuos que actúan como bisagras entre distintos niveles. Cada “bisagra” pertenece a su equipo operativo y, al mismo tiempo, participa en instancias de coordinación más amplias, facilitando el flujo de información, decisiones y compromisos. La comunicación circula en múltiples direcciones, integrando verticalidad y conectividad horizontal, y permitiendo que los equipos trabajen de manera alineada y coordinada, integrando prioridades y objetivos de manera fluida. Esta arquitectura organiza los pilares del TPM como un sistema cohesivo y resiliente.

Las perspectivas contemporáneas sobre organización complementan esta visión. Las organizaciones en red, descritas por Miles, Snow y Pfeffer, muestran que la autonomía de las unidades combinada con nodos de coordinación interfuncionales permite respuestas rápidas y adaptativas a problemas operativos. Los equipos auto‑gestionados, según Hackman y Oldham, destacan la importancia de otorgar autonomía a los equipos operativos para que tomen decisiones, resuelvan problemas y desarrollen la mejora continua como parte de su trabajo cotidiano. Asimismo, las estructuras matriciales y los equipos interfuncionales, como señala Galbraith, crean roles de enlace que integran objetivos funcionales con prioridades estratégicas, permitiendo que los equipos cumplan metas locales y organizacionales simultáneamente.

Más allá de la estructura formal, el liderazgo generativo aporta un fundamento clave para la coordinación efectiva: la acción no se sustenta solo en roles y jerarquías, sino en redes de conversaciones que generan acuerdos claros y seguimiento constante. La coordinación impecable se logra a través de la palabra: establecer compromisos, delegar responsabilidades, generar cooperación entre áreas y asegurar que los procesos avancen según lo acordado. Por ejemplo, la coordinación entre mantenimiento y producción permite resolver problemas de equipos de manera ágil, mientras que la interacción entre logística y producción asegura que los tiempos de entrega a clientes se cumplan con precisión. En estas redes, las conversaciones son el motor que mantiene la alineación, el seguimiento y la ejecución coordinada de actividades, transformando los acuerdos en resultados tangibles.

Para que este tipo de estructuras funcione, los equipos deben estar preparados y entrenados específicamente en competencias de coordinación. Esto implica desarrollar habilidades para seguir los acuerdos establecidos, establecer formas efectivas de reclamación y retroalimentación, y generar mecanismos de reconocimiento dentro de la cadena de compromisos. El entrenamiento enfatiza cómo interactuar en redes solapadas de equipos, cómo priorizar conjuntamente, cómo sostener compromisos y cómo colaborar de manera proactiva para que los procesos se cumplan. Esta preparación garantiza que la coordinación sea una capacidad colectiva y sistemática, y no un acto improvisado dependiente de la buena voluntad de los miembros.

La teoría de sistemas y el aprendizaje organizacional, como plantea Senge en The Fifth Discipline, refuerza esta lógica: las plantas más efectivas son redes de interacciones donde la coordinación, la alineación de objetivos y la mejora continua emergen de la comunicación, la comprensión compartida y la retroalimentación constante. Los equipos y sus líderes de pilar se convierten en nodos de aprendizaje y decisión, capaces de sostener la operación, mejorar resultados y garantizar la integración de los pilares del TPM en la cultura diaria de la planta.

En este contexto, la función del coordinador TPM no desaparece, pero se redefine: deja de ser el eje central de la toma de decisiones y se convierte en facilitador de la coordinación entre equipos y niveles, apoyando la construcción de capacidades internas para que la organización funcione como un sistema integrado. La fortaleza del TPM se alcanza cuando los equipos lideran, acuerdan y asumen responsabilidades compartidas, utilizando conversaciones y acuerdos como herramientas centrales de coordinación, seguimiento y cooperación. Esta arquitectura asegura que la mejora continua, la eficiencia de los procesos y la colaboración entre áreas sean prácticas sostenibles, resilientes y medibles, que trascienden cambios de personal o reorganizaciones.

Un saludo, y hasta la siguiente entrega de valor ..