Liderazgo TPM distribuido: más allá de la coordinación

Muchas fábricas comienzan el TPM confiando en un Coordinador que centraliza planificación, seguimiento y articulación de los pilares. Esta figura puede aportar orden y consistencia, especialmente al inicio, pero la experiencia internacional demuestra que la sostenibilidad del TPM no depende de una sola persona. El verdadero motor está en la capacidad de la organización para integrar el TPM en la operación diaria, en la toma de decisiones y en la responsabilidad de los resultados, distribuyendo liderazgo y acción entre todos los niveles de la planta.

El Coordinador TPM puede dominar los aspectos técnicos de los pilares y conocer buenas prácticas. Puede haber visitado plantas modelo en Japón, Brasil o Europa y saber cómo dinamizar talleres. Pero el TPM no se sostiene solo con conocimiento individual. Su efectividad surge cuando los equipos comprenden cómo coordinarse, cómo alinear prioridades y cómo asumir responsabilidades compartidas. Cuando la dependencia recae en un solo individuo, cualquier cambio de rol o ausencia debilita el sistema, limitando resultados y continuidad. Por eso, las organizaciones más avanzadas construyen redes de liderazgo distribuidas, donde la coordinación se convierte en una capacidad del sistema, no de una persona.

La experiencia japonesa es ilustrativa. Desde mediados del siglo XX, las plantas integraron el TPM de manera orgánica en la operación diaria, apoyadas en una tradición cultural de trabajo en equipo profundamente arraigada. Allí, la coordinación no se delega a una persona; se distribuye entre líderes de línea, líderes de pilar y comités que funcionan como un sistema integrado. Esta arquitectura permitió que la mejora continua y la colaboración inter-área fueran parte natural del trabajo, no actividades dependientes de un coordinador técnico.

El desarrollo de estos equipos no se basa en enseñar conocimientos técnicos de cada pilar. La formación se centra en comprender los procesos de coordinación: cómo se relaciona el trabajo de cada área con las demás, cómo se toman decisiones conjuntas y cómo se resuelven los conflictos que surgen en la operación diaria. Los equipos aprenden a detectar bloqueos, a apoyarse entre áreas y a generar compromisos claros y compartidos. La clave está en que cada líder reconozca su interdependencia y asuma la propiedad de los resultados de sus procesos y activos.

En la práctica, esto significa que las reuniones de coordinación no son un espacio para que un coordinador decida, sino un foro donde los equipos presentan problemas, discuten alternativas y acuerdan soluciones, utilizando prácticas de gestión centrada en compromisos. Cada decisión se toma de manera consciente y compartida. Con el tiempo, estas dinámicas generan una masa crítica de liderazgo capaz de sostener el TPM de forma autónoma y de garantizar que la mejora continua se mantenga como parte del trabajo cotidiano.

El rol del Coordinador TPM sigue siendo útil en fases iniciales o en despliegues complejos, facilitando la estructuración de los equipos y apoyando la capacitación. Pero su función debe ser temporal y orientada a desarrollar capacidades internas, asegurando que los equipos funcionen como un sistema coordinado. La verdadera sostenibilidad del TPM depende de que la coordinación sea una capacidad colectiva, no una función individual.

La transformación de la fábrica no se logra nombrando coordinadores, sino desarrollando equipos que coordinan, acuerdan y lideran desde dentro. Inspirados en la experiencia japonesa y en principios de gestión que priorizan la interacción y la responsabilidad compartida, estos equipos integran el TPM en la operación diaria y aseguran que la mejora continua, el cuidado de los activos y la colaboración entre áreas sean comportamientos naturales, sostenibles y medibles.

Cuando los equipos funcionan de esta manera, la organización no depende de una sola figura para mantener el sistema, sino que construye un sistema de liderazgo distribuido, capaz de sostener la operación, generar resultados consistentes y desarrollar una cultura de mejora continua que perdura más allá de cambios de personal o reorganizaciones. La diferencia entre un TPM efectivo y uno vulnerable radica en la fuerza de los equipos y en la integración de la coordinación como capacidad colectiva, no como función técnica de un individuo.

En pocas palabras, las fábricas que logran resultados sostenibles con TPM no dependen de un coordinador, sino de equipos que lideran juntos, que acuerdan y que asumen responsabilidades compartidas. Esa es la arquitectura que convierte la mejora continua en parte inseparable de la operación y que garantiza que el TPM sea un sistema sólido, no un programa dependiente de una persona.

Un saludo y nuestros mejores deseos para este fin de semana. Hasta la siguiente entrega de valor ..

Humberto Alvarez Laverde e Ishiro Kuratomi