Siete características del TPM
Redacción The TPM Academy
Para aumentar la comprensión sobre lo que es TPM y su funcionamiento, analizamos en este artículo diez de sus características esenciales. Estas características distintivas ayudan a adquirir una visión sobre la forma como actúa el TPM y las posibilidades que ofrece a las empresas que lo implantan.
Característica 1 – Maximizar la eficiencia global del sistema de producción es la primera característica esencial del TPM.
Mientras que los sistemas tradicionales de mantenimiento se han centrado en mejorar los métodos para lograr un uso eficiente de los equipos de las fábricas, el alcance de la visión moderna del TPM es mayor, ya que busca mejorar la eficiencia global del sistema de producción de la compañía. Mejorar la eficiencia global del sistema de producción significa obtener el máximo output, mientras se logra minimizar el input, esto es, materiales, equipos, energía, horas de trabajo, etc. La clave de la maximización de la eficiencia del sistema productivo está en aumentar el valor agregado y reducir los costos de fabricación.
Las prácticas utilizadas en TPM permiten maximizar la utilización de los activos de la compañía definidos con las siglas 4-M + 1-T, esto es materiales, mano de obra, maquinaria, personas, método y tiempo, con el objetivo de fabricar productos y suministrar servicios de alta calidad a costos competitivos. En los procesos operacionales, el TPM facilita el desarrollo de competencias para que los empleados puedan realizar aportes para mejorar la capacidad para prevenir oportunamente los posibles problemas que se pueden presentar. Como resultado, se logran mejoras en los índices de gestión conocidos con las letras P-Q-C-D-S-M, productividad, calidad, costos, entregas, seguridad y motivación, garantizando el aumento de la fiabilidad de los equipos y la capacidad de los procesos para fabricar productos perfectos, sin inversiones adicionales.
Los resultados que se obtiene con TPM son de dos tipos: tangibles e intangibles. El efecto se nota especialmente en la reducción de los tiempos de respuesta a los clientes, reducción de costos de fabricación, aumento de la satisfacción del cliente, fortalecimiento de la posición de la compañía en el mercado, etc.
Característica 2. Enfoque proactivo del TPM.
TPM es una estrategia muy eficiente para mejorar los resultados de una compañía. Para alcanzar esta meta, sus procesos han sido diseñados para actuar sobre las oportunidades, en lugar de actuar sobre los problemas. El enfoque proactivo del TPM busca eliminar tempranamente los factores que podrían producir problemas en las operaciones, antes que estos sucedan. Habitualmente las empresas dedican grandes esfuerzos en la gestión centrada en la corrección de los problemas y no le prestan igual atención a la anticipación.
Los departamentos de producción y mantenimiento han desarrollado grandes habilidades para detectar las cusas de problemas que suceden, pero su experiencia para detectar factores causales potenciales de los problemas es reducida. El TPM requiere que los líderes promuevan la cultura de evitar la repetición de los problemas y adelantarse a estos. Preparar estándares de inspección autónoma por parte de los operarios y crear el espacio para hacer el trabajo de detectar tempranamente los problemas y corregirlos es una buena práctica TPM.
Característica 3 – Los pilares TPM son el centro de la metodología.
El desarrollo del TPM en una compañía implica implantar un conjunto de procesos, conocidos con el nombre de pilares TPM. Cada pilar o proceso fundamental tiene un propósito específico en la mejora de la eficiencia del sistema productivo. Se desarrolla en pasos y posee una metodología específica para eliminar y prevenir determinado tipo de pérdidas, además, cuenta con un sistema de gestión que guía su desarrollo y el logro de las metas previstas.
La estructura en pasos para los pilares TPM fue desarrollada por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas para facilitar un método ordenado, seguro y sencillo que puede ser seguido por cualquier compañía. Esta estructura de desarrollo en pasos y en pilares permite evaluar los avances con estándares, conocidos con el nombre de auditorías TPM.
Los procesos fundamentales o pilares cubren cada una de las etapas del ciclo de vida de un equipo o instalación, desde el diseño conceptual, construcción, montaje, explotación y descarte en su etapa final en vida útil. Además de los procesos técnicos, el TPM utiliza otros pilares que permiten mejorar la eficiencia de los procesos de gestión que soportan la producción, la logística interna y externa de la compañía.
Característica 4 – cinco factores que ayudan a mejorar la fiabilidad del equipo.
Posiblemente una de las características más importantes del TPM es utilizar un modelo muy efectivo para mejorar la eficiencia de los equipos compuesto por cinco requerimientos esenciales.
El profesor Nakajima propuso los siguientes cinco factores para maximizar la eficiencia de los equipos:
- Mantener las condiciones básicas del equipo. Las condiciones básicas en TPM se definen como: mantener el equipo perfectamente limpio, correctamente lubricado y ajustado.
- Mantener las condiciones operativas requeridas por el equipo para poderlo operar a plena capacidad. Las condiciones operativas poco claras o incompletas originan defectos ocultos y averías. La estandarización correcta, el entrenamiento y la disciplina operacional son elementos esenciales para evitar el deterioro del equipo debido a su mal uso.
- Restaurar el deterioro de los equipos. Es típico que cuando se produce una avería sólo se reparan las piezas directamente implicadas. Por lo tanto, aunque una pieza gastada o rota se sustituya, volverán a aparecer averías ya que no se restablece el equilibrio entre la precisión y resistencia original. Las inspecciones de rutina que hacen los operarios y el personal de mantenimiento son esenciales para identificar y corregir tempranamente el deterioro.
- Corregir las debilidades del diseño. Aunque las condiciones básicas se controlen estrictamente, los costes de mantenimiento se incrementan cuando la vida del equipo es corta y las inspecciones, verificaciones y tratamiento para el restablecimiento de condiciones no pueden seguir el ritmo de las incidencias o fallos. En estos casos, las causas del problema seguramente se deben a deficiencias en el diseño en determinados puntos del equipo.
- Mejorar la competencia y habilidades operativas y de mantenimiento. Numerosas averías son causadas por falta de destreza y competencia técnica. Los errores humanos a menudo no se detectan, lo que hace difícil su eliminación. Las responsabilidades de los operadores y técnicos de mantenimiento para conservar los equipos deben quedar claras y sus habilidades deben ser entrenadas en forma permanente. Los anteriores cinco factores sugeridos por el profesor Nakajima dieron el origen de los,pilares esenciales del TPM.
Característica 5 – TPM es un sistema integrado de procesos
La evolución del TPM como un sistema amplio de gestión de procesos industriales, facilitó el desarrollo de nuevos pilares especializados, necesarios para mejorar aspectos adicionales de las operaciones industriales. Los pilares de mejoras enfocadas y mantenimiento de calidad hoy son considerados como instrumentos muy eficaces para eliminar drásticamente las pérdidas de todo tipo en los procesos operativos.
En las áreas administrativas el pilar TPM office o de Excelencia Administrativa, aporta soluciones muy eficaces para mejorar el funcionamiento de los departamentos de soporte a las operaciones. Este pilar aborda problemas de pérdida de eficiencia de los procesos debido a problemas en el flujo de información, deficiencias causadas por la falta de coordinación entre personas y áreas, debilidades en la programación, etc.
Característica 6 – TPM Mejora de la eficiencia de la organización.
Numerosas empresas industriales con experiencia TPM reconocen que uno de sus grandes aportes de la metodología, es haber ayudado a fortalecer el desarrollo de equipos de alto rendimiento en los diferentes niveles de la compañía. La gestión del TPM generalmente se realiza a través una estructura integrada por diversas clases de equipos.
El comité directivo TPM en el que participa la alta dirección se encarga de establecer el propósito y objetivos del TPM y promueve con su liderazgo, el proceso de cambio cultural de la compañía. La dirección media participa en los equipos de promoción, formación y desarrollo de las metodologías específicas de cada pilar. El coordinador TPM es un rol fundamental que permite integrar las actividades de los pilares y la participación de toda la empresa. El coordinador TPM reporta al director de operaciones, gerente de fábrica o director industrial.
Es frecuente que las áreas de recursos humanos se organice un equipo para liderar el proceso de gestión del cambio y renovación de la cultura de la empresa. Los operadores de fábrica son organizados en pequeños equipos de trabajo, siendo estos los encargados de la utilización de buena parte de los métodos y técnicas TPM para el trabajo diario.
La coordinan de los pilares TPM se realiza a través de equipos transversales en los que participan representantes de las diferentes áreas de la empresa. Estos equipos interfuncionales tienen un efecto importante en la mejora de la comunicación, coordinación y participación de todas las áreas en el logro de los resultados de la compañía.
Característica 7. Mejora de la eficiencia de la gestión de fábrica.
Las características distintivas de los sistemas de gestión utilizados en TPM son: Enfoque. Generalmente se establece cada año unos pocos objetivos de mejora desafiantes sobre los que todas las personas deben centrar sus esfuerzos. Habitualmente las empresas con experiencia en TPM emplean los factores PQCDSM o productividad, calidad, coste, tiempos de entrega, seguridad, motivación, como foco de las acciones de mejora.
Estos objetivos son desplegados en todos los niveles de la fábrica. Para cada uno de ellos se prepara un plan de compromisos y acciones que están alineadas con los objetivos formulados por la dirección superior de la empresa, garantizando el sostenimiento del enfoque y evitando contradicciones. Gestión visual. Es muy habitual las empresas que los líderes y equipos de dirección se centren en la información de gestión y no en la gestión en sí misma.
No es lo mismo la gestión a través de informes que se presentan en reuniones, y la gestión en tiempo real que se realiza a través de conversaciones empleando tablones y ayudas visuales como soporte. En la práctica del TPM son habituales las conversaciones frente a los tablones como medio para analizar los avances de del sitio de trabajo y se toman decisiones sobre los ajustes necesarios que deben garantizar el logro de las metas establecidas.
Estas características de los sistemas de gestión del TPM fueron heredadas del sistema de gestión del control total de calidad Japones, también conocido con el nombre de dirección por políticas. Cada día se toma más conciencia en los equipos de gestión de industrias y empresas, sobre la necesidad de no trabajar para la preparación de los gráficos y tablas de datos históricos, estos por sí mismo no generan compromiso. Está demostrado que son las conversaciones estructuradas en los equipos y la gestión de los compromisos obtenidos a través del diálogo lo que realmente permite lograr resultados extraordinarios en una compañía.
Evolución del TPM
Redacción The TPM Academy
Es interesante conocer la forma como nació el TPM, como también, la forma como se expandió progresivamente tanto en sus conceptos, como su aplicación en diferentes sectores y la expansión geográfica. Iniciamos este viaje a través del tiempo, a partir de la época en que se inició la transformación de la industria en Japón. 1.2 En la década de los años cincuenta, la industria japonesa tuvo la necesidad de mejorar la calidad de sus productos, para poder competir con éxito en los mercados mundiales. Con este propósito, el ministerio del gobierno japonés, encargado del desarrollo industrial preparó varios programas para ayudar a introducir principios y técnicas de gestión de manufactura, calidad y mantenimiento, creados inicialmente en Estados Unidos por reconocidos expertos como Deming, Feigenbaum, Juran y Druker, entre otros.
Fueron los expertos de la compañía General Electric, los que introdujeron por primera vez en Japón los principios de mantenimiento preventivo e ingeniería de fiabilidad. La idea original de mantenimiento preventivo americano de prolongar la vida del equipo y evitar las averías, se implantó con éxito en numerosas compañías japonesas desde 1951.
La Japan Management Asociation creó un grupo de investigación en 1954, con el propósito de estudiar los modelos de mantenimiento utilizados en la industria americana y europea. Estas experiencias fueron implantadas en diversas industrias japonesas. En 1957 se introdujo el concepto de “mantenimiento a través de la mejora”, con el propósito de prevenir averías en los equipos, a través de estudios para la mejora de la maquinaria, logrando resultados significativos en el aumento de la fiabilidad de las instalaciones y una mayor facilidad para realizar el mantenimiento de estas.
En los primeros años sesenta, se introdujo en Japón el concepto de “prevención del mantenimiento”, una metodología utilizada para diseñar y desarrollar equipos libres de mantenimiento. En esta década, se alcanzó un alto grado de implantación de los principios de mantenimiento preventivo al estilo americano, bajo el nombre de mantenimiento productivo. Este enfoque, permitió alcanzar elevados niveles de mantenimiento preventivo en instalaciones industriales en una forma económica.
En el año 1969 se creó el Japan Institute of Plant Engineers, una organización que se encargó de la promoción de los avances alcanzados por las industrias que aplicaron los principios de mantenimiento productivo. Más tarde, este instituto se transformaría en el Japan Institute of Plant Maintenance, institución líder en el desarrollo y difusión mundial del TPM. La práctica sistemática de los principios de mantenimiento productivo en Japón, contribuyó a crear el concepto de TPM. Fue la compañía Nippondenso, un reconocido fabricante de partes para automóviles, quien introdujo por primera vez el término TPM en 1961.
Debido al incrementando de la automatización de los procesos en Nippondenso, sus fábricas requerían la aplicación intensa de los principios de mantenimiento preventivo, mantenimiento a través de la mejora y prevención del mantenimiento, lo cual exigió la intervención de todos los departamentos técnicos de la compañía para cuidar eficientemente los equipos de la fábrica. Por este motivo, la empresa en 1969 adoptó un programa corporativo denominado “Total-member-participation PM” abreviado como TPM.
Este programa buscó la participación de todos los empleados en la gestión de las actividades de cuidado y conservación de los equipos de la fábrica. Nippondenso alcanzó grandes éxitos empleando las acciones del programa TPM y su trabajo fue reconocido en su momento con el “Premio PM” a la mejor industria. Los éxitos de Nippondenso fueron logrados gracias al apoyo de los consultores del JIPM.
Los sistemas de calidad japoneses caracterizados por los Círculos de Calidad y el sistema Control Total de Calidad, influyeron significativamente en la evolución del TPM en la década de los años setenta. La introducción de los conceptos de mejora continua y la participación de todas las personas de una organización en pequeños equipos de trabajo, ayudaron a crear en Nippondenso un estilo de mantenimiento diferente y adaptado a las características de la empresa.
El término “Total” de TPM utilizado originalmente por Nippondenso, se interpretó como la participación de todos los empleados en la búsqueda de los máximos niveles de productividad de las instalaciones industriales.
En la década de los años ochenta, debido a la difusión de los desarrollos metodológicos aportados por el JIPM y su aplicación intensa en la industria japonesa, el TPM se consagró como un sistema corporativo orientado a mejorar las áreas operacionales de las empresas. Debido a que el concepto TPM fue originado en Nippondenso, una compañía del Grupo Toyota, fueron las empresas de este grupo, las que primero replicaron las experiencias TPM de Nippondenso. Esto permitió que el TPM se divulgara rápidamente en sectores de la industria automotriz, fabricación de maquinaria y electrónica.
Solo hasta los años ochenta, se introdujo en plantas de procesos continuos, en la fabricación de productos químicos, alimentos, cemento, cerámica y otros sectores industriales. El premio PM otorgado por el JIPM contribuyó a la difusión y práctica de los principios TPM en numerosas empresas japonesas. En un principio cuando el premio fue establecido, estaba dirigido a reconocer el trabajo de las compañías sobre la base de la aplicación de las prácticas de mantenimiento preventivo procedentes de Estados Unidos. En 1986 el JIPM amplió el alcance de la metodología, llevándolo a las áreas de soporte de las operaciones, siendo conocido este modelo con el nombre de “TPM de segunda generación”.
A partir de la nominación de Nippondenso al premio PM en 1971, se modificaron los criterios del premio y a partir de ese año, el premio es otorgado a las empresas que implantan los principios con una visión amplia de TPM. Numerosas empresas de Brasil y Corea, adoptaron rápidamente los principios del TPM, gracias a los convenios existentes de cooperación entre los gobiernos. El TPM fue introducido en la industria norte americana de la mano de John Hartman, quien fue la persona que sirvió de enlace originalmente con el Sr. Nakajima, líder del JIPM.
Desde los primeros años de la década del 2000, el TPM se aplica en la mayoría de los sectores de la industria y servicios, siendo los sectores químico y automóvil los que han implantado el mayor número de experiencias. El TPM fue originalmente desarrollado en las operaciones productivas de las empresas. Sin embargo, recientemente su aplicación se ha extendido a las áreas administrativas, departamentos de ingeniería, investigación, diseño y desarrollo, logística, talleres y laboratorios.
Algunas corporaciones emplean el concepto “Company-Wide TPM” para definir las actividades de mejora en toda la empresa bajo los principios TPM. Otras empresas emplean el término Total Productive Management o Dirección Productiva Total para mostrar el alcance global de las actividades de los métodos TPM que están desarrollando.
El enfoque de TPM con amplio alcance, es conocido con el nombre de “TPM de tercera generación”. Esta expansión a funciones más allá de las operaciones productivas ha permitido que las compañías que aplican los principios amplios de TPM, fortalezcan sus sistemas de gestión de operaciones y logren fortalecer aún más sus capacidades competitivas. En este programa de formación hemos adoptado el TPM como Total Productive Management, con el propósito de integrar tanto los principios técnicos relacionados con el cuidado de la maquinaria, como los principios de dirección y desarrollo de la organización necesarios para alcanzar resultados extraordinarios a través de las prácticas de la metodología TPM.
El TPM hoy en día, es un proceso que se implanta en numerosas industrias del mundo con el propósito de mejorar la productividad de sus operaciones. Desde fábricas ubicadas en Brazil, hasta las platas en China, Australia, Suramérica, Africa o Europa, están dando una prioridad importante al empleo del TPM como estrategia para mejorar las operaciones de negocio.
Empresas como Unilever, Tetrapack, Procter & Gamble, Milliken, Heineken y muchas otras, han dedicado grandes esfuerzos para implantar TPM en todas sus operaciones en general. Varias de ellas, han cosechado excelentes beneficios tanto en la transformación exitosa de la cultura de trabajo, como en los resultados de negocio, siendo un buen número de estas, reconocidas como fábricas de Clase Mundial, por instituciones como el JIPM, Shingo Award y otros foros reconocidos de Excelencia Operacional.
En los próximos años. El avance del TPM continuará en un futuro, debido a que los resultados alcanzados en las empresas son consistentes en el tiempo y esto motivará a numerosas empresas a implantar su metodología. En un futuro contaremos con metodología sólida para el desarrollo de nuevos pilares, y los tradicionales se enriquecerán gracias al aporte de nuevas ideas sobre relaciones laborales, formas de organización del trabajo, avances en la tecnología de producción y nuevas tendencias en liderazgo y dirección de negocios.
El auge de la denominada Industria 4.0 será un impulso adicional para el desarrollo del TPM, ya que, en entornos de tecnología avanzada, la maquinaria será más relevante que en el pasado. Exigirá a las empresas mejorar la preparación técnica de sus empleados y los profesionales de mantenimiento deberán prepararse para realizar tareas en equipos mucho más sofisticados y deberán aprender a utilizar grandes volúmenes durante su trabajo diario.
Futuro a medio plazo. Los grandes movimientos existentes en la sociedad impulsados por múltiples causas cambiarán completamente la forma de organizar y liderar las industrias. Variables como la flexibilidad en el trabajo, la llegada de los milenials y generación Z a las industrias, el aumento del retiro tardío de trabajadores de edad mayor, la disminución de la tasa de natalidad, necesidad de buscar el talento humano en diversas culturas, el aumento del liderazgo femenino y otros múltiples factores, cambiarán completamente la forma de gestionar las empresas.
Seguro que las iniciativas empleadas en TPM evolucionarán también con estos movimientos. Sin embargo, es necesario decir que también los numerosos instrumentos existentes en la metodología TPM para el trabajo humano, como las conversaciones, autonomía y sentido de capacidad emprendedora, serán de gran utilidad para ayudar a realizar los cambios en las compañías que exige la sociedad futura.
TPM y Aprendizaje Organizacional
Redacción The TPM Academy
En TPM el conocimiento se acumula a través de la práctica diaria de todos los pilares TPM y los procesos de apoyo directivos. Limpiar e inspeccionar equipos, estudiar y analizar el funcionamiento de procesos y dirigir el talento de las personas son ejemplos de actividades que se desarrollan dentro de los pilares TPM y que posibilitan aprender con la experiencia cotidiana. Todos estos conocimientos son utilizados para desarrollar acciones de mejora de la productividad de las operaciones del negocio. Los pilares TPM como Kobetsu Kaizen o Mejoras Enfocadas, por ejemplo, contribuyen a que las personas desarrollen su capacidad de análisis. Este pilar aporta metodologías científicas para identificar causas de problemas de averías, pérdidas, defectos, etc., y emplea métodos que posibilitan conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de acciones de mejora.
Las técnicas TPM contribuyen a crear una nueva actitud ante los problemas. El pilar mejoras enfocadas permite estudiar y conocer las causas profundas de los problemas, confirmando la validez de las hipótesis observando directamente el sitio de trabajo. Esta forma de estudio ayuda a incrementar el conocimiento producto a través de la reflexión sobre los posibles fenómenos que producen la avería y su posterior verificación en los equipos, procesos y oficinas.
Algunos de los medios empleados por el TPM para la conservación y generación de conocimiento son:
Aprendizaje a través del análisis y solución de problemas. El aprendizaje empieza con individuos a los que se les ha concedido poder para identificar y resolver problemas independientemente ya que estos poseen un claro sentido de los objetivos de la fábrica.
Transferencia de conocimiento. Compartir el conocimiento a través de procedimientos como las Lecciones de un Punto (LUP) o One Point Lessons. Esta clase de procedimientos se emplean para recoger el conocimiento generado en planta a través del trabajo de rutina y transferirlo a otras personas que podrían utilizarlo para la mejora de su trabajo.
Educación y formación. Formación intensa para el conocimiento de los procesos, equipos, materias primas empleados en el proceso de producción. La capacitación, el desarrollo de la persona y la aplicación del conocimiento adquirido son la base fundamental del proceso de transformación de la organización. El TPM requiere y emplea modelos de autoformación y el trabajo práctico en el puesto de trabajo. Estos sistemas de educación son más eficaces en la transferencia del conocimiento y generan un mayor nivel de motivación.
Diagnóstico de procesos TPM. Reflexión permanente sobre el grado de avance del TPM a través de auditorias de progreso de cada uno de los pilares y pasos, sesiones de diálogo y encuentros para compartir experiencias adquiridas.
Puesta en marcha del TPM. La implantación del TPM se fundamenta en el aprendizaje a través de líneas piloto. Cada experiencia piloto es seguida en profundidad para identificar la mayor cantidad de conocimiento en su avance y