Hace poco, un gerente de mantenimiento me dijo con cierta frustración:

“Nos certificamos en ISO 55001 hace dos años… pero seguimos apagando incendios.”

La frase revela una paradoja que hoy viven muchas organizaciones industriales.
Tienen procedimientos documentados, roles definidos, indicadores medidos y auditorías superadas. Pero, en el día a día, los problemas operativos persisten, la colaboración entre áreas es débil y los técnicos sienten que todo se ha vuelto “papeleo”.

La cuestión no está en la norma —que es valiosa—, sino en la lógica de gestión que la sustenta.

ISO 55001: un modelo técnico con alma de control

La familia de normas ISO 55000 ofrece un marco robusto para la gestión de activos físicos, buscando equilibrar riesgo, costo y desempeño. Su propuesta es clara: convertir el mantenimiento en una función estratégica alineada con los objetivos del negocio.

Sin embargo, cuando se aplica de forma literal, la ISO 55001 tiende a reproducir una cultura de mando y control. El foco está en la trazabilidad, la evidencia y el cumplimiento, no en la participación. El sistema organiza, pero no moviliza.
Gestiona, pero no transforma. En otras palabras, su ADN es técnico, no cultural.
Se orienta a garantizar que los procesos funcionen, pero no a asegurar que las personas crean en ellos.

TPM: cuando la gestión se convierte en cultura

El TPM (Total Productive Maintenance) nace en Japón bajo una filosofía diferente. No parte del control, sino de la autonomía; no busca la obediencia, sino el orgullo profesional.

Su propósito va más allá del mantenimiento preventivo: es un modelo participativo de desarrollo organizacional, donde producción y mantenimiento trabajan juntos para eliminar pérdidas, mejorar la eficiencia y construir cultura.

Mientras la ISO 55001 define el “qué”, el TPM enseña el “cómo” humano. El primero establece el sistema; el segundo despierta el sentido. Por eso, cuando una empresa adopta TPM, lo que cambia no es solo su gestión, sino su identidad como organización.

Likert y los cuatro sistemas de management: el espejo cultural

Para entender por qué ISO 55001 y TPM producen efectos tan distintos, vale mirar las ideas de Rensis Likert, pionero del estudio del liderazgo organizacional. Likert propuso cuatro estilos de management que van desde el control absoluto hasta la participación plena:

1. Sistema I – Autoritario-explotador: la dirección centraliza el poder, las decisiones se imponen, la comunicación es unidireccional y la emoción del miedo actúa como mecanismo de control.
2. Sistema II – Autoritario-benevolente: se ejerce autoridad, pero con cierto grado de confianza; se reconocen las personas, aunque el control sigue en la cúpula.
3. Sistema III – Consultivo: los líderes piden opinión, escuchan y delegan parcialmente, pero la toma de decisiones sigue siendo jerárquica.
4. Sistema IV – Participativo-grupal: la gestión se basa en la confianza, la comunicación fluye en todas direcciones y los equipos participan activamente en la resolución de problemas.

Dónde se ubican ISO 55001 y TPM en la escala de Likert

Si analizamos ambos enfoques con esta lente, la diferencia es nítida:

• ISO 55001 se mueve entre los sistemas II y III. Promueve la consulta y la participación controlada, pero el eje de poder sigue siendo vertical. Las decisiones estratégicas y las iniciativas de mejora se canalizan a través de estructuras jerárquicas.
• TPM, en cambio, opera en el sistema IV. La participación es genuina, no decorativa. Los equipos se empoderan para mejorar sus procesos, la comunicación es abierta y los líderes actúan como facilitadores, no como supervisores.

El resultado es una diferencia de fondo:
ISO busca compliance; TPM busca convicción. ISO garantiza orden; TPM genera compromiso.

La raíz del problema: sistemas sin cultura

Cuando una organización adopta ISO 55001 sin un soporte cultural maduro, corre el riesgo de burocratizar el mantenimiento. Los procedimientos existen, pero nadie los siente propios. Se cumple, pero no se mejora.

Por eso tantas empresas “certificadas” siguen atrapadas en el modo reactivo. No porque la norma sea ineficiente, sino porque la gestión se ha vuelto una estructura sin alma.

El TPM aporta justamente lo que la ISO no puede normar: la dimensión cultural, emocional y colectiva de la mejora continua. Su esencia no está en el formato, sino en el hábito. No en el checklist, sino en la conversación diaria en el taller.

Estructura y cultura: dos mitades de una misma madurez

El nivel superior de excelencia se alcanza cuando ambos mundos se integran:
cuando la estructura de la ISO 55001 se sostiene en la cultura participativa del TPM.

En esa convergencia, el liderazgo deja de ser jerárquico y se convierte en ejemplo.
Los procedimientos dejan de ser documentos y se vuelven convicciones. Y la confiabilidad deja de ser un KPI para transformarse en una consecuencia natural del compromiso colectivo.

En definitiva:

• ISO 55001 gestiona activos.
• TPM desarrolla personas.
• Juntas crean organizaciones confiables, sostenibles y vivas.

Reflexión final

Toda norma necesita cultura para no morir en la burocracia. Toda cultura necesita estructura para no perderse en la improvisación. Solo cuando el management evoluciona desde el control hacia la cooperación, el mantenimiento deja de ser un área operativa y se convierte en un agente estratégico de transformación.

Te invito a visitar mi canal Youtube dond en eun video explico la forma como el Pilar TPM Mantenimiento Preventivo, además de mejorar la eficiencia de equipos, transforma la organización y desarrolla la cultura de confiabilidad.

Un saludo y hasta la siguiente entrega ..