Gestión del Cambio para una Cultura de Mejora Continua
Por: Yolanda Acosta Urrego (Coach Senior ICF) y Humberto Alvarez Laverde (Senior Consultant)
El “liderazgo Kaizen” como algo independiente no existe realmente. Es más bien una aplicación estratégica del liderazgo tradicional, con énfasis en la creación de una cultura basada en los valores del Kaizen: mejora continua, participación colectiva, resolución de problemas, y enfoque en el cliente.
Hablar de liderazgo para la gestión del cambio hacia una cultura de mejora continua o Kaizen captura mejor la esencia de lo que realmente sucede en las organizaciones.
Esto implica reconocer que el verdadero reto no es solo aplicar técnicas de ingeniería y liderar procesos de mejora, sino liderar el cambio cultural necesario para que los principios del Kaizen permeen en toda la organización de manera sostenible. Es un enfoque donde el liderazgo se convierte en:
- Agente de cambio: El líder impulsa, facilita y acompaña el cambio de mentalidad en el equipo, superando resistencias naturales.
- Facilitador del aprendizaje organizacional: Promueve la mentalidad de prueba y error, la toma de decisiones basada en datos y la reflexión constante.
- Modelo de valores Kaizen: Vive y refuerza valores como la humildad, el respeto por las personas, la disciplina y la mejora continua.
- Arquitecto de la cultura: Construye el entorno necesario para que emerjan hábitos y prácticas centradas en la mejora constante.
El proceso de desarrollo de una cultura de Mejora Continua se estructura habitualmente en niveles de cambio de comportamientos que siguen el reconocido ciclo Deming (PHVA). El modelo propuesto por la socióloga colombiana Fabiola Betancur para el cambio hacia la mejora continua, considera un modelo de dos ciclos PHVA.
En el primer nivel tiene como objetivo fortalecer las conductas y procesos. Para esto, se establece el equipo, se definen las distinciones y competencias críticas y comportamientos que se van a desarrollar, se diseña y ejecuta el plan de entrenamiento, acompañando al líder y a su equipo; se verifica el avance y la efectividad de la intervención.
Este primer ciclo se centra en las acciones tangibles y en cómo mejorar los procesos dentro de la organización. A nivel individual y colectivo, se busca modificar las conductas y las acciones para hacerlas más eficientes y alineadas con los objetivos de mejora continua.
El ciclo sigue el esquema tradicional de PHVA:
- Planificar (P): Se establecen metas y se analizan los procesos existentes, buscando áreas de mejora y planificando cambios específicos.
- Hacer (H): Implementación de esos cambios, con foco en las conductas específicas que se deben ajustar para mejorar los resultados del proceso.
- Verificar (V): Se evalúan los resultados obtenidos y se verifican los cambios introducidos, midiendo su efectividad en los procesos.
- Actuar (A): Se estandarizan las mejores prácticas y se ajustan nuevamente los procesos para continuar con la mejora.
Este ciclo busca resultados medibles y directos, especialmente en cuanto a la eficiencia y eficacia de los procesos. Los cambios son más visibles y tangibles, como la optimización de recursos, la reducción de desperdicios o la mejora de tiempos de respuesta.
En el segundo ciclo, el foco de interés es el ser y el hacer individual (comportamientos y conciencia), desde donde se hacen importantes realimentaciones a los sistemas y la cultura.
Este ciclo aborda un nivel más profundo y transformador: la conciencia y la cultura organizacional. Aquí el objetivo no es solo cambiar lo que se hace, sino cómo las personas dentro de la organización piensan y sienten acerca de la mejora continua y la cultura Kaizen. Los procesos de coaching individual y de equipos han demostrado ser aliados eficaces para el desarrollo de las nuevas competencias que transforman la cultura organizacional.
Este ciclo se enfoca en modificar los valores, creencias y actitudes de los miembros de la organización, lo cual lleva a un cambio cultural sostenible.
- Planificar (P): A diferencia del primer ciclo, aquí se trata de reflexionar sobre los valores y creencias que deben cambiarse para que los miembros de la organización se alineen con una cultura de mejora continua. La planificación se orienta a definir estrategias para crear conciencia sobre la importancia de estos valores.
- Hacer (H): Se implementan acciones que promuevan cambios de mentalidad y comportamiento, como programas de formación, actividades de sensibilización, o prácticas que refuercen el compromiso con la mejora continua.
- Verificar (V): Se evalúa si ha habido un cambio real en la conciencia de los individuos y en la cultura organizacional. Esto puede medirse a través de encuestas, entrevistas o observación de conductas.
- Actuar (A): El cambio de conciencia debe ser consolidado a través de la integración de nuevos valores en la cultura organizacional, promoviendo la permanencia de estos cambios en el largo plazo.
Este ciclo es más difícil de medir, ya que el objetivo es transformar la mentalidad y los valores de las personas. A menudo, la medición se hace de manera cualitativa, observando cómo los empleados adoptan nuevas formas de trabajar, cómo colaboran entre sí, y cómo se relacionan con los procesos de mejora continua.
Relación entre los Ciclos
La idea central de los dos ciclos PHVA que propone Fabiola Betancur es que el cambio cultural profundo (el segundo ciclo) solo puede ocurrir cuando ya se han logrado cambios tangibles en los procesos y conductas (primer ciclo). El proceso de mejora continua necesita ser sostenido tanto en los resultados visibles (eficiencia, optimización, etc.) como en los intangibles (actitudes, valores, conciencia).
- El primer ciclo establece las bases de la mejora continua a nivel operacional.
- El segundo ciclo lleva esos resultados a un nivel más profundo, transformando la forma en que la organización y sus miembros piensan, se comportan y trabajan en equipo.
Este enfoque integral permite no solo cambiar lo que se hace, sino también el cómo y el por qué se hace, creando una cultura de mejora continua que se sostiene a largo plazo.
Un saludo, y hasta la próxima entrega …