Introducción

La mejora continua es un factor clave de competitividad en la industria. Sin embargo, existen diferencias significativas en cómo se implementa y cómo se estructuran los roles asociados. Mientras en América Latina y algunos países europeos es frecuente encontrar posiciones como gerente de mejora continua, coordinador TPM o jefe de excelencia operacional y otros cargos similaes, en Japón la filosofía de Kaizen promueve que la mejora sea responsabilidad de todos los empleados, sin depender de un rol jerárquico específico.

Este artículo de investigación analiza la prevalencia de estos roles, sus beneficios y riesgos, y ofrece un análisis estratégico desde las escuelas de diseño organizacional moderno, incluyendo los desafíos derivados del solapamiento entre la jerarquía funcional de operaciones y la jerarquía del coordinador de mejora continua.

Roles de mejora continua en diferentes regiones

En Japón, empresas como Toyota implementan sistemas donde la mejora continua es parte integral de la operación diaria de todos los empleados. Herramientas como 5S, PDCA y Kaizen se aplican transversalmente en todas las áreas, sin necesidad de un rol jerárquico específico de promotor. Los datos de empleo de 2025 en Japón muestran aproximadamente la existencia de 467 vacantes para Continuous Improvement y 263 para Operational Excellence, lo que refleja una cultura de participación activa sobre la formalización jerárquica.

En Europa, especialmente en Alemania, Reino Unido y Bélgica, existen roles especializados como Continuous Improvement Manager, TPM Coordinator y Operational Excellence Leader. Se registran más de 230 vacantes de Operational Excellence Manager en Alemania, más de 130 vacantes de TPM Coordinator en Reino Unido y más de 135 vacantes de Continuous Improvement Manager en Bélgica. Estos roles reflejan la necesidad de estructurar la mejora continua en industrias complejas que requieren coordinación, seguimiento de proyectos y sistematización de procesos.

En México, la adopción de metodologías Lean, Six Sigma y TPM ha incrementado la demanda de especialistas, con más de 1,297 vacantes para Continuous Improvement Manager y 529 para Operational Excellence Manager. Esto indica que las empresas buscan expertos que lideren y estructuren la mejora, aunque la concentración de la responsabilidad puede generar dependencia, afectar la cultura de participación y especialmente, la sostenibilidad a largo plazo de los procesos de mejora continua al depender del soporte de las personas y no de una cultura corporativa.

Beneficios y riesgo del rol de coordinador de mejora continua

El coordinador aporta claridad y coordinación, asegurando que los proyectos de mejora se implementen de manera coherente. Facilita la sistematización de procesos, traduce la estrategia en acciones concretas y promueve consistencia entre distintas unidades. Actúa como entrenador y facilitador, fortaleciendo las competencias del equipo y la cultura de mejora continua. Además, permite documentar, medir y analizar indicadores, asegurando trazabilidad y aprendizaje continuo. Es una opción rápida para introducir iniciativas de mejora continua, pero sustentadas en la responsabilidad y roles de un cargo, pero menos dependiente del desarrollo de la cutura como sucede en la mayoría de organizaciones en japón. Los responsables de este rol se comprometen con la dirección general o superior a lograr ciertos objetivos y estos trabajan para alcanzarlos pues son las medidas de gestión con las que serán valorados posteriormente. Este es el motor que mueve a las organizaciones que emplean este tipo de diseño organizacional.

No obstante, el rol también genera riesgos. Puede fomentar dependencia, ya que los equipos pueden delegar la responsabilidad de mejorar en el coordinador. La centralización de la innovación puede limitar la creatividad y la participación activa de los operarios. La creación de una jerarquía paralela añade complejidad y riesgo de burocratización, mientras que si el rol se percibe como externo a la operación, puede debilitar la cultura de mejora compartida. Conflictos de autoridad pueden surgir al solaparse con líderes funcionales de producción, mantenimiento o calidad, generando zonas grises y directrices contradictorias.

Existen casos documentados de coordindores de mejora continua que han tomado en sus manos programas de reconocimiento corporativos, ayudas de empresa para empleados, etc. y han sido utilizados para promover la participación de los niveles operativos en iniciativas de mejora, generando rupturas con las jerarquias formales de mando. Este problema se agrava ya que los jefes de mejora continua no tienen el liderazgo natural de los equipos operativos, y los resultados del rol dependen de la participación de los equipos de operarios.

El coordinador de mejora continua funciona como un puente entre la jerarquía funcional de operaciones y la implementación transversal de la mejora. Este rol permite alinear iniciativas, traducir la estrategia en acciones operativas y promover consistencia metodológica. También fortalece la cultura de mejora mediante capacitación y coaching.

Sin embargo, su efectividad depende de cómo se gestione este solapamiento. La autoridad del coordinador no siempre coincide con la línea funcional, lo que puede generar tensiones y conflictos. Existe el riesgo de que los equipos perciban la mejora como responsabilidad exclusiva del coordinador, disminuyendo su autonomía. La duplicidad de directrices y la complejidad añadida pueden ralentizar proyectos y burocratizar procesos. Para maximizar su valor, el coordinador debe actuar como facilitador, no como autoridad jerárquica, con comunicación clara y definición de responsabilidades, fomentando la participación activa de supervisores y operarios y reforzando la cultura compartida de mejora continua.

Reflexión final

Comparando Japón, Europa y México, se observa que en Japón la mejora continua es responsabilidad compartida y los roles jerárquicos son escasos. En Europa, los roles especializados existen y aportan valor estratégico, pero requieren gestión cuidadosa para no inhibir la autonomía. En México, la alta demanda de especialistas acelera la implantación, pero puede generar dependencia.

En conclusión, el éxito de la mejora continua depende de equilibrar la facilitación profesional con la participación activa de todos los empleados, maximizando los beneficios de los roles especializados sin socavar la cultura de responsabilidad compartida. La gestión del coordinador como puente organizacional es crítica: debe potenciar la autonomía de las áreas, garantizar coherencia entre estrategia y operación, y fortalecer la cultura de mejora continua de manera sostenible.

Beneficios del rol de coordinador de mejora continua

1. Claridad y coordinación: Establece responsabilidades claras y evita dispersión de esfuerzos, asegurando que los proyectos de mejora se implementen de manera consistente.
2. Especialización: Permite contar con personas con experiencia en metodologías de mejora, aumentando la eficiencia y calidad de los proyectos.
3. Gestión estratégica de la mejora: Alinea las iniciativas de mejora con los objetivos de negocio, priorizando proyectos de alto impacto.
4. Capacitación y desarrollo de equipos: Actúa como facilitador y entrenador, fortaleciendo competencias y fomentando la cultura de mejora en diferentes niveles.
5. Seguimiento y evaluación: Permite documentar, medir y analizar indicadores, asegurando trazabilidad y aprendizaje continuo.

Cuidados a tener en cuenta

1. Dependencia excesiva: La existencia de un rol visible puede llevar a que los empleados deleguen la responsabilidad de mejorar procesos, reduciendo la iniciativa propia.
2. Centralización de la innovación: Todas las mejoras pueden pasar por un solo punto de decisión, limitando creatividad, agilidad y participación de los equipos.
3. Burocratización: Si el rol se enfoca demasiado en reportes, métricas o procedimientos, la acción práctica y la mejora real pueden verse desplazadas.
4. Desconexión cultural: La mejora puede percibirse como una función externa, desvinculada de la operación diaria, debilitando la cultura de participación.
5. Rigidez en la estructura organizacional: La formalización de este rol puede generar jerarquías rígidas, dificultando la adaptabilidad y la integración de la mejora continua en la rutina diaria de todos los empleados.

Desde la perspectiva del diseño organizacional moderno, la existencia del coordinador de mejora continua representa un instrumento estratégico para sistematizar y fortalecer la mejora, pero requiere un equilibrio cuidadoso:

• Maximiza valor: Coordina iniciativas, asegura alineación estratégica y aporta experiencia especializada.
• Minimiza riesgos: Para que no inhiba la participación, debe funcionar como facilitador y coach, promoviendo autonomía y responsabilidad compartida en todos los niveles.
• Cultura organizacional: La sostenibilidad de la mejora depende de que la organización fomente la participación de todos, evitando que el rol sea percibido como “el único responsable” de la mejora.

Reflexión final

El éxito de la mejora continua depende de equilibrar la facilitación profesional con la participación activa de todos los empleados, maximizando los beneficios de los roles especializados sin socavar la cultura de responsabilidad compartida. El rol de coordinador puede ser valioso, pero solo si se integra de forma que fomente autonomía, colaboración y aprendizaje continuo.

Referencias clave:

1. Jay Galbraith – Modelo Estrella (Star Model)

El Modelo Estrella de Galbraith es un marco reconocido para el diseño organizacional que destaca la alineación de cinco componentes clave: estrategia, estructura, procesos, personas y recompensas. Este modelo es fundamental para comprender cómo los roles de mejora continua, como el coordinador, se integran en la estructura organizacional para alinear la estrategia con la ejecución operativa.

Referencia: Galbraith, J. (2024). The Star Model™.

Henry Mintzberg – Roles Gerenciales

Mintzberg identificó diez roles gerenciales que capturan la naturaleza multifacética del trabajo directivo, organizados en tres categorías principales: interacciones interpersonales, gestión de la información y toma de decisiones estratégicas. Estos roles son esenciales para comprender cómo el coordinador de mejora continua puede desempeñar funciones clave en la coordinación y facilitación de iniciativas de mejora dentro de la organización.

Referencia: Mintzberg, H. (2025). Henry Mintzberg’s Management Theory: 10 Roles Explained.

Implementación de Mejora Continua y Diseño Organizacional

Un estudio reciente revisa cómo el diseño organizacional influye en la implementación efectiva de la mejora continua, argumentando que la creación de una cultura de mejora continua es un proceso lento y difícil de medir. Este análisis subraya la importancia de roles especializados, como el coordinador de mejora continua, para impulsar iniciativas de mejora dentro de la estructura organizacional.

Referencia: Lameijer, B. A. (2023). Continuous Improvement Revisited: Organizational Design as the Last Step in Gaining the Full Competitive Advantage of Ka