Resumen
La filosofía japonesa de Kaizen ha sido un motor clave para la eficiencia y competitividad de Nippon Steel Corporation (NSC). Este artículo analizo cómo NSC fusiona Kaizen con el enfoque de Mantenimiento Productivo Total (TPM), particularmente mediante equipos pequeños de Jishu Kanri (auto-gestión). Este estudio muestra cómo la integración de mejora continua y mantenimiento autónomo promueve calidad, seguridad, asuntos medio ambientales y productividad, al tiempo que fortalece la cultura organizativa y la resiliencia frente a cambios económicos.

1. Introducción

En la industria moderna, la excelencia operacional requiere más que inversiones en tecnología: depende de la capacidad de los equipos para identificar, implementar y sostener mejoras en procesos, equipos y cultura laboral. Kaizen, que significa “mejora continua”, ha sido tradicionalmente la columna vertebral de la gestión japonesa, mientras que TPM (Mantenimiento Productivo Total) asegura la disponibilidad y eficiencia de los equipos críticos, como también, la construcción de un diseño organizacional muy efectivo estructurado en pequeños equipos de trabajo.

En NSC, estas dos sistemas convergen a través de equipos de Jishu Kanri, grupos autónomos que combinan las mejoras continuas de Kaizen con la responsabilidad directa sobre el mantenimiento y gestión del sitio de trabajo, creando un modelo integrado de productividad sostenible.

2. Marco conceptual: Kaizen y TPM

2.1 Kaizen

Kaizen en NSC se basa en tres pilares:

1. Continuidad: las mejoras se aplican de manera constante y forman parte del trabajo diario. No son iniciativas o campañas programadas lideradas por un coordinador o animador externo del sitio de trabajo. Es el propio proceso de auto gestión el que impulsa el trabajo creativo de los empleados.
2. Incrementalidad: los cambios son pequeños pero acumulativos, evitando interrupciones mayores.
3. Participación activa: los trabajadores contribuyen con ideas, implementan soluciones y desarrollan responsabilidad sobre los resultados. La autonomía responsable es producto de acciones formativas a muy largo plazo, centradas en dos aspectos: primero la mejora de los procesos y conductas, y luego, mejora de la conciencia y la cultura.  

Las actividades de Kaizen iniciadas en 1963 con el propósito de fortalecer las  sugerencias individuales, evolucionaron hacia un nuevo modelo de participación comprometida y responsable. Este enfoque en NSC en 1986 se denomión Jishu Kanri que en mi lenguaje denomino “gestión autónoma responsable”, un sistema avanzado de autogestión.

2.2 TPM y Mantenimiento Autónomo

El Mantenimiento Productivo Total busca desde los técnico maximizar la disponibilidad y eficiencia de los equipos mediante:

• Mantenimiento autónomo: los operadores participan en inspecciones, limpieza, lubricación y ajustes preventivos de sus máquinas.
• Mantenimiento planificado: los especialistas coordinan reparaciones y mejoras mayores.
• Capacitación continua: desarrollo de habilidades técnicas y de resolución de problemas.

Desde lo organizacional, el TPM aporta su enfoque de un diseño de la organización centrada en pequeños equipos de trabajo o PETs, coherentes con los principios de los Círculos de Calidad originales. La integración de TPM con Kaizen permite que los equipos pequeños no solo mantengan los equipos, sino que identifiquen mejoras en procesos y productividad.

3. Estructura de los equipos de Jishu Kanri

NSC implementa Kaizen y TPM a través de equipos de 6-7 miembros, casi universales en la planta, que operan con autonomía pero dentro de objetivos estratégicos claros:

• Selección de proyectos: los equipos eligen iniciativas que combinan mejoras de procesos y mantenimiento de equipos.
• Soporte institucional: la secretaría JK coordina proyectos, ofrece formación, registra avances y organiza ceremonias de reconocimiento. Pero nunca interviene en la gestión y ejecución de los proyectos. Este es un rol del propio equipo autogestionado.
• Integración con políticas estratégicas: los proyectos se alinean con objetivos de seguridad, eficiencia, calidad y productividad. No se trata de “ideas” aleatorias o “chispazos”. Las mejoras están impulsadas por los tres o cuatro grandes objetivos de ruptura o breaktrough.

Estas estructuras permiten que Kaizen y TPM no funcionen como actividades separadas, sino como un sistema integrado de gestión operativa.

4. Implementación práctica

En la práctica, NSC organiza el trabajo de los equipos de Jishu Kanri de la siguiente manera:

Categoría	Trabajadores (h/mes)	Líderes (h/mes)
Reuniones JK	5	5
Reuniones TPM/Safety	4	4
Discusión informal sobre Kaizen	6-12	8-14
Trabajo en proyectos de mejora/mantenimiento	4-8	14-54
Total promedio	24	45

Los proyectos abarcan:

• Calidad y seguridad: inspecciones, correcciones y optimizaciones.
• Mantenimiento preventivo y autónomo: limpieza, ajustes y cuidado de equipos.
• Mejoras de proceso: reducción de desperdicio, optimización de flujos y ajustes operativos.

La combinación de esfuerzo remunerado y voluntario asegura la sostenibilidad y el compromiso de los equipos.

5. Resultados y beneficios

La integración de Kaizen y TPM mediante Jishu Kanri ha generado múltiples beneficios:

• Mejora continua de la eficiencia: aumento de la productividad y reducción de defectos.
• Equipos autónomos y resilientes: capacidad para anticipar problemas y tomar decisiones operativas.
• Cultura organizativa fortalecida: la mejora continua se convierte en rutina y en parte de la identidad de los equipos.
• Sostenibilidad ante presiones económicas: los proyectos continúan incluso en periodos de racionalización o crisis.

Además, la adopción de tecnologías digitales ha permitido monitorear avances y gestionar proyectos de manera más eficiente, incrementando la efectividad de Kaizen y TPM en toda la organización.

6. Lecciones clave para la industria

1. Integración estratégica: Kaizen y TPM deben formar parte de la operación diaria y alinearse con la estrategia corporativa.
2. Autonomía con soporte: los equipos funcionan mejor cuando tienen libertad para actuar, pero reciben formación, recursos y seguimiento.
3. Incentivos balanceados: combinación de tiempo remunerado, voluntario y reconocimiento formal asegura compromiso.
4. Adaptación al contexto: cada organización debe ajustar Kaizen y TPM a su cultura, estructura y objetivos estratégicos.

7. Conclusión

La experiencia de NSC demuestra que la combinación de Kaizen y TPM a través de equipos de Jishu Kanri es un modelo de excelencia operacional que genera mejoras sostenibles en productividad, calidad y cultura laboral. Este enfoque convierte a cada trabajador en un agente de cambio, integrando la mejora continua y el mantenimiento autónomo como pilares de la competitividad y resiliencia empresarial.

NSC muestra que Kaizen y TPM no son iniciativas separadas, sino un sistema integrado, donde la responsabilidad, la autonomía y la estrategia convergen para mantener la empresa líder en eficiencia y calidad en la industria global del acero.

El buen funcionamiento de estos dos sistemas se logra con procesos muy bien planificados que siguen las dos etapas comentadas: entrenamiento simultáneo sobre mejora de procesos y el desarrollo de nuevas conductas para la primera etapa. La segunda, es un trabajo intenso para fortalecer la conciencia y la cultura en el contexto de las conductas y de los procesos.

Un saludo y hasta la siguiente entrega,

Humberto Alvarez Laverde

Ref: Kaizen in Japan: International Journal of Operations & Production Management (2003) 23 (12): 1426–1446.

NS-SUS, Nippon Steel’s subsidiary in Thailand, Received Award for World-class TPM Achievement. NSC Corporation. Feb 2021.