{"id":7536,"date":"2024-03-26T14:17:13","date_gmt":"2024-03-26T13:17:13","guid":{"rendered":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/?p=7536"},"modified":"2024-03-26T21:13:58","modified_gmt":"2024-03-26T20:13:58","slug":"siete_caracteristicas_del_tpm","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/siete_caracteristicas_del_tpm\/","title":{"rendered":"Siete caracter\u00edsticas delTPM"},"content":{"rendered":"\t\t
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Siete caracter\u00edsticas del TPM<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Redacci\u00f3n The TPM Academy<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Para aumentar la comprensi\u00f3n sobre lo que es TPM y su funcionamiento, analizamos en este art\u00edculo diez de sus caracter\u00edsticas esenciales. Estas caracter\u00edsticas distintivas ayudan a adquirir una visi\u00f3n sobre la forma como act\u00faa el TPM y las posibilidades que ofrece a las empresas que lo implantan.<\/p>

Caracter\u00edstica 1<\/strong>\u00a0\u2013 Maximizar la eficiencia global del sistema de producci\u00f3n es la primera caracter\u00edstica esencial del TPM.<\/p>

Mientras que los sistemas tradicionales de mantenimiento se han centrado en mejorar los m\u00e9todos para lograr un uso eficiente de los equipos de las f\u00e1bricas, el alcance de la visi\u00f3n moderna del TPM es mayor, ya que busca mejorar la eficiencia global del sistema de producci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda. Mejorar la eficiencia global del sistema de producci\u00f3n significa obtener el m\u00e1ximo output, mientras se logra minimizar el input, esto es, materiales, equipos, energ\u00eda, horas de trabajo, etc. La clave de la maximizaci\u00f3n de la eficiencia del sistema productivo est\u00e1 en aumentar el valor agregado y reducir los costos de fabricaci\u00f3n.<\/p>

Las pr\u00e1cticas utilizadas en TPM permiten maximizar la utilizaci\u00f3n de los activos de la compa\u00f1\u00eda definidos con las siglas 4-M + 1-T, esto es materiales, mano de obra, maquinaria, personas, m\u00e9todo y tiempo, con el objetivo de fabricar productos y suministrar servicios de alta calidad a costos competitivos. En los procesos operacionales, el TPM facilita el desarrollo de competencias para que los empleados puedan realizar aportes para mejorar la capacidad para prevenir oportunamente los posibles problemas que se pueden presentar. Como resultado, se logran mejoras en los \u00edndices de gesti\u00f3n conocidos con las letras P-Q-C-D-S-M, productividad, calidad, costos, entregas, seguridad y motivaci\u00f3n, garantizando el aumento de la fiabilidad de los equipos y la capacidad de los procesos para fabricar productos perfectos, sin inversiones adicionales.<\/p>

Los resultados que se obtiene con TPM son de dos tipos: tangibles e intangibles. El efecto se nota especialmente en la reducci\u00f3n de los tiempos de respuesta a los clientes, reducci\u00f3n de costos de fabricaci\u00f3n, aumento de la satisfacci\u00f3n del cliente, fortalecimiento de la posici\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda en el mercado, etc.

Caracter\u00edstica 2.<\/strong>\u00a0Enfoque proactivo del TPM.<\/p>

TPM es una estrategia muy eficiente para mejorar los resultados de una compa\u00f1\u00eda. Para alcanzar esta meta, sus procesos han sido dise\u00f1ados para actuar sobre las oportunidades, en lugar de actuar sobre los problemas. El enfoque proactivo del TPM busca eliminar tempranamente los factores que podr\u00edan producir problemas en las operaciones, antes que estos sucedan. Habitualmente las empresas dedican grandes esfuerzos en la gesti\u00f3n centrada en la correcci\u00f3n de los problemas y no le prestan igual atenci\u00f3n a la anticipaci\u00f3n.<\/p>

Los departamentos de producci\u00f3n y mantenimiento han desarrollado grandes habilidades para detectar las cusas de problemas que suceden, pero su experiencia para detectar factores causales potenciales de los problemas es reducida. El TPM requiere que los l\u00edderes promuevan la cultura de evitar la repetici\u00f3n de los problemas y adelantarse a estos. Preparar est\u00e1ndares de inspecci\u00f3n aut\u00f3noma por parte de los operarios y crear el espacio para hacer el trabajo de detectar tempranamente los problemas y corregirlos es una buena pr\u00e1ctica TPM.<\/p>

Caracter\u00edstica 3<\/strong>\u00a0\u2013 Los pilares TPM son el centro de la metodolog\u00eda.<\/p>

El desarrollo del TPM en una compa\u00f1\u00eda implica implantar un conjunto de procesos, conocidos con el nombre de pilares TPM. Cada pilar o proceso fundamental tiene un prop\u00f3sito espec\u00edfico en la mejora de la eficiencia del sistema productivo. Se desarrolla en pasos y posee una metodolog\u00eda espec\u00edfica para eliminar y prevenir determinado tipo de p\u00e9rdidas, adem\u00e1s, cuenta con un sistema de gesti\u00f3n que gu\u00eda su desarrollo y el logro de las metas previstas.<\/p>

La estructura en pasos para los pilares TPM fue desarrollada por el Instituto Japon\u00e9s de Mantenimiento de Plantas para facilitar un m\u00e9todo ordenado, seguro y sencillo que puede ser seguido por cualquier compa\u00f1\u00eda. Esta estructura de desarrollo en pasos y en pilares permite evaluar los avances con est\u00e1ndares, conocidos con el nombre de auditor\u00edas TPM.<\/p>

Los procesos fundamentales o pilares cubren cada una de las etapas del ciclo de vida de un equipo o instalaci\u00f3n, desde el dise\u00f1o conceptual, construcci\u00f3n, montaje, explotaci\u00f3n y descarte en su etapa final en vida \u00fatil. Adem\u00e1s de los procesos t\u00e9cnicos, el TPM utiliza otros pilares que permiten mejorar la eficiencia de los procesos de gesti\u00f3n que soportan la producci\u00f3n, la log\u00edstica interna y externa de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>

Caracter\u00edstica 4<\/strong>\u00a0\u2013 cinco factores que ayudan a mejorar la fiabilidad del equipo.<\/p>

Posiblemente una de las caracter\u00edsticas m\u00e1s importantes del TPM es utilizar un modelo muy efectivo para mejorar la eficiencia de los equipos compuesto por cinco requerimientos esenciales.<\/p>

El profesor Nakajima propuso los siguientes cinco factores para maximizar la eficiencia de los equipos:<\/p>

  1. Mantener las condiciones b\u00e1sicas del equipo. Las condiciones b\u00e1sicas en TPM se definen como: mantener el equipo perfectamente limpio, correctamente lubricado y ajustado.<\/li>
  2. Mantener las condiciones operativas requeridas por el equipo para poderlo operar a plena capacidad. Las condiciones operativas poco claras o incompletas originan defectos ocultos y aver\u00edas. La estandarizaci\u00f3n correcta, el entrenamiento y la disciplina operacional son elementos esenciales para evitar el deterioro del equipo debido a su mal uso.<\/li>
  3. Restaurar el deterioro de los equipos. Es t\u00edpico que cuando se produce una aver\u00eda s\u00f3lo se reparan las piezas directamente implicadas. Por lo tanto, aunque una pieza gastada o rota se sustituya, volver\u00e1n a aparecer aver\u00edas ya que no se restablece el equilibrio entre la precisi\u00f3n y resistencia original. Las inspecciones de rutina que hacen los operarios y el personal de mantenimiento son esenciales para identificar y corregir tempranamente el deterioro.<\/li>
  4. Corregir las debilidades del dise\u00f1o. Aunque las condiciones b\u00e1sicas se controlen estrictamente, los costes de mantenimiento se incrementan cuando la vida del equipo es corta y las inspecciones, verificaciones y tratamiento para el restablecimiento de condiciones no pueden seguir el ritmo de las incidencias o fallos. En estos casos, las causas del problema seguramente se deben a deficiencias en el dise\u00f1o en determinados puntos del equipo.<\/li>
  5. Mejorar la competencia y habilidades operativas y de mantenimiento. Numerosas aver\u00edas son causadas por falta de destreza y competencia t\u00e9cnica. Los errores humanos a menudo no se detectan, lo que hace dif\u00edcil su eliminaci\u00f3n. Las responsabilidades de los operadores y t\u00e9cnicos de mantenimiento para conservar los equipos deben quedar claras y sus habilidades deben ser entrenadas en forma permanente. Los anteriores cinco factores sugeridos por el profesor Nakajima dieron el origen de los,pilares esenciales del TPM.<\/li><\/ol>

    Caracter\u00edstica 5<\/strong>\u00a0\u2013 TPM es un sistema integrado de procesos<\/p>

    La evoluci\u00f3n del TPM como un sistema amplio de gesti\u00f3n de procesos industriales, facilit\u00f3 el desarrollo de nuevos pilares especializados, necesarios para mejorar aspectos adicionales de las operaciones industriales. Los pilares de mejoras enfocadas y mantenimiento de calidad hoy son considerados como instrumentos muy eficaces para eliminar dr\u00e1sticamente las p\u00e9rdidas de todo tipo en los procesos operativos.<\/p>

    En las \u00e1reas administrativas el pilar TPM office o de Excelencia Administrativa, aporta soluciones muy eficaces para mejorar el funcionamiento de los departamentos de soporte a las operaciones. Este pilar aborda problemas de p\u00e9rdida de eficiencia de los procesos debido a problemas en el flujo de informaci\u00f3n, deficiencias causadas por la falta de coordinaci\u00f3n entre personas y \u00e1reas, debilidades en la programaci\u00f3n, etc.<\/p>

    Caracter\u00edstica 6<\/strong>\u00a0\u2013 TPM Mejora de la eficiencia de la organizaci\u00f3n.<\/p>

    Numerosas empresas industriales con experiencia TPM reconocen que uno de sus grandes aportes de la metodolog\u00eda, es haber ayudado a fortalecer el desarrollo de equipos de alto rendimiento en los diferentes niveles de la compa\u00f1\u00eda. La gesti\u00f3n del TPM generalmente se realiza a trav\u00e9s una estructura integrada por diversas clases de equipos.<\/p>

    El comit\u00e9 directivo TPM en el que participa la alta direcci\u00f3n se encarga de establecer el prop\u00f3sito y objetivos del TPM y promueve con su liderazgo, el proceso de cambio cultural de la compa\u00f1\u00eda. La direcci\u00f3n media participa en los equipos de promoci\u00f3n, formaci\u00f3n y desarrollo de las metodolog\u00edas espec\u00edficas de cada pilar. El coordinador TPM es un rol fundamental que permite integrar las actividades de los pilares y la participaci\u00f3n de toda la empresa. El coordinador TPM reporta al director de operaciones, gerente de f\u00e1brica o director industrial.<\/p>

    Es frecuente que las \u00e1reas de recursos humanos se organice un equipo para liderar el proceso de gesti\u00f3n del cambio y renovaci\u00f3n de la cultura de la empresa. Los operadores de f\u00e1brica son organizados en peque\u00f1os equipos de trabajo, siendo estos los encargados de la utilizaci\u00f3n de buena parte de los m\u00e9todos y t\u00e9cnicas TPM para el trabajo diario.<\/p>

    La coordinan de los pilares TPM se realiza a trav\u00e9s de equipos transversales en los que participan representantes de las diferentes \u00e1reas de la empresa. Estos equipos interfuncionales tienen un efecto importante en la mejora de la comunicaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n y participaci\u00f3n de todas las \u00e1reas en el logro de los resultados de la compa\u00f1\u00eda.

    Caracter\u00edstica 7<\/strong>. Mejora de la eficiencia de la gesti\u00f3n de f\u00e1brica.<\/p>

    Las caracter\u00edsticas distintivas de los sistemas de gesti\u00f3n utilizados en TPM son: Enfoque. Generalmente se establece cada a\u00f1o unos pocos objetivos de mejora desafiantes sobre los que todas las personas deben centrar sus esfuerzos. Habitualmente las empresas con experiencia en TPM emplean los factores PQCDSM o productividad, calidad, coste, tiempos de entrega, seguridad, motivaci\u00f3n, como foco de las acciones de mejora.<\/p>

    Estos objetivos son desplegados en todos los niveles de la f\u00e1brica. Para cada uno de ellos se prepara un plan de compromisos y acciones que est\u00e1n alineadas con los objetivos formulados por la direcci\u00f3n superior de la empresa, garantizando el sostenimiento del enfoque y evitando contradicciones. Gesti\u00f3n visual. Es muy habitual las empresas que los l\u00edderes y equipos de direcci\u00f3n se centren en la informaci\u00f3n de gesti\u00f3n y no en la gesti\u00f3n en s\u00ed misma.<\/p>

    No es lo mismo la gesti\u00f3n a trav\u00e9s de informes que se presentan en reuniones, y la gesti\u00f3n en tiempo real que se realiza a trav\u00e9s de conversaciones empleando tablones y ayudas visuales como soporte. En la pr\u00e1ctica del TPM son habituales las conversaciones frente a los tablones como medio para analizar los avances de del sitio de trabajo y se toman decisiones sobre los ajustes necesarios que deben garantizar el logro de las metas establecidas.<\/p>

    Estas caracter\u00edsticas de los sistemas de gesti\u00f3n del TPM fueron heredadas del sistema de gesti\u00f3n del control total de calidad Japones, tambi\u00e9n conocido con el nombre de direcci\u00f3n por pol\u00edticas. Cada d\u00eda se toma m\u00e1s conciencia en los equipos de gesti\u00f3n de industrias y empresas, sobre la necesidad de no trabajar para la preparaci\u00f3n de los gr\u00e1ficos y tablas de datos hist\u00f3ricos, estos por s\u00ed mismo no generan compromiso. Est\u00e1 demostrado que son las conversaciones estructuradas en los equipos y la gesti\u00f3n de los compromisos obtenidos a trav\u00e9s del di\u00e1logo lo que realmente permite lograr resultados extraordinarios en una compa\u00f1\u00eda.<\/p>

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    Evoluci\u00f3n del TPM<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Redacci\u00f3n The TPM Academy<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Es interesante conocer la forma como naci\u00f3 el TPM, como tambi\u00e9n, la forma como se expandi\u00f3 progresivamente tanto en sus conceptos, como su aplicaci\u00f3n en diferentes sectores y la expansi\u00f3n geogr\u00e1fica. Iniciamos este viaje a trav\u00e9s del tiempo, a partir de la \u00e9poca en que se inici\u00f3 la transformaci\u00f3n de la industria en Jap\u00f3n. 1.2 En la d\u00e9cada de los a\u00f1os cincuenta, la industria japonesa tuvo la necesidad de mejorar la calidad de sus productos, para poder competir con \u00e9xito en los mercados mundiales. Con este prop\u00f3sito, el ministerio del gobierno japon\u00e9s, encargado del desarrollo industrial prepar\u00f3 varios programas para ayudar a introducir principios y t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n de manufactura, calidad y mantenimiento, creados inicialmente en Estados Unidos por reconocidos expertos como Deming, Feigenbaum, Juran y Druker, entre otros.<\/p>

    Fueron los expertos de la compa\u00f1\u00eda General Electric, los que introdujeron por primera vez en Jap\u00f3n los principios de mantenimiento preventivo e ingenier\u00eda de fiabilidad. La idea original de mantenimiento preventivo americano de prolongar la vida del equipo y evitar las aver\u00edas, se implant\u00f3 con \u00e9xito en numerosas compa\u00f1\u00edas japonesas desde 1951.<\/p>

    La Japan Management Asociation cre\u00f3 un grupo de investigaci\u00f3n en 1954, con el prop\u00f3sito de estudiar los modelos de mantenimiento utilizados en la industria americana y europea. Estas experiencias fueron implantadas en diversas industrias japonesas. En 1957 se introdujo el concepto de \u201cmantenimiento a trav\u00e9s de la mejora\u201d, con el prop\u00f3sito de prevenir aver\u00edas en los equipos, a trav\u00e9s de estudios para la mejora de la maquinaria, logrando resultados significativos en el aumento de la fiabilidad de las instalaciones y una mayor facilidad para realizar el mantenimiento de estas.<\/p>

    En los primeros a\u00f1os sesenta, se introdujo en Jap\u00f3n el concepto de \u201cprevenci\u00f3n del mantenimiento\u201d, una metodolog\u00eda utilizada para dise\u00f1ar y desarrollar equipos libres de mantenimiento. En esta d\u00e9cada, se alcanz\u00f3 un alto grado de implantaci\u00f3n de los principios de mantenimiento preventivo al estilo americano, bajo el nombre de mantenimiento productivo. Este enfoque, permiti\u00f3 alcanzar elevados niveles de mantenimiento preventivo en instalaciones industriales en una forma econ\u00f3mica.<\/p>

    En el a\u00f1o 1969 se cre\u00f3 el Japan Institute of Plant Engineers, una organizaci\u00f3n que se encarg\u00f3 de la promoci\u00f3n de los avances alcanzados por las industrias que aplicaron los principios de mantenimiento productivo. M\u00e1s tarde, este instituto se transformar\u00eda en el Japan Institute of Plant Maintenance, instituci\u00f3n l\u00edder en el desarrollo y difusi\u00f3n mundial del TPM. La pr\u00e1ctica sistem\u00e1tica de los principios de mantenimiento productivo en Jap\u00f3n, contribuy\u00f3 a crear el concepto de TPM. Fue la compa\u00f1\u00eda Nippondenso, un reconocido fabricante de partes para autom\u00f3viles, quien introdujo por primera vez el t\u00e9rmino TPM en 1961.<\/p>

    Debido al incrementando de la automatizaci\u00f3n de los procesos en Nippondenso, sus f\u00e1bricas requer\u00edan la aplicaci\u00f3n intensa de los principios de mantenimiento preventivo, mantenimiento a trav\u00e9s de la mejora y prevenci\u00f3n del mantenimiento, lo cual exigi\u00f3 la intervenci\u00f3n de todos los departamentos t\u00e9cnicos de la compa\u00f1\u00eda para cuidar eficientemente los equipos de la f\u00e1brica. Por este motivo, la empresa en 1969 adopt\u00f3 un programa corporativo denominado \u201cTotal-member-participation PM\u201d abreviado como TPM.<\/p>

    Este programa busc\u00f3 la participaci\u00f3n de todos los empleados en la gesti\u00f3n de las actividades de cuidado y conservaci\u00f3n de los equipos de la f\u00e1brica. Nippondenso alcanz\u00f3 grandes \u00e9xitos empleando las acciones del programa TPM y su trabajo fue reconocido en su momento con el \u201cPremio PM\u201d a la mejor industria. Los \u00e9xitos de Nippondenso fueron logrados gracias al apoyo de los consultores del JIPM.<\/p>

    Los sistemas de calidad japoneses caracterizados por los C\u00edrculos de Calidad y el sistema Control Total de Calidad, influyeron significativamente en la evoluci\u00f3n del TPM en la d\u00e9cada de los a\u00f1os setenta. La introducci\u00f3n de los conceptos de mejora continua y la participaci\u00f3n de todas las personas de una organizaci\u00f3n en peque\u00f1os equipos de trabajo, ayudaron a crear en Nippondenso un estilo de mantenimiento diferente y adaptado a las caracter\u00edsticas de la empresa.<\/p>

    El t\u00e9rmino \u201cTotal\u201d de TPM utilizado originalmente por Nippondenso, se interpret\u00f3 como la participaci\u00f3n de todos los empleados en la b\u00fasqueda de los m\u00e1ximos niveles de productividad de las instalaciones industriales.<\/p>

    En la d\u00e9cada de los a\u00f1os ochenta, debido a la difusi\u00f3n de los desarrollos metodol\u00f3gicos aportados por el JIPM y su aplicaci\u00f3n intensa en la industria japonesa, el TPM se consagr\u00f3 como un sistema corporativo orientado a mejorar las \u00e1reas operacionales de las empresas. Debido a que el concepto TPM fue originado en Nippondenso, una compa\u00f1\u00eda del Grupo Toyota, fueron las empresas de este grupo, las que primero replicaron las experiencias TPM de Nippondenso. Esto permiti\u00f3 que el TPM se divulgara r\u00e1pidamente en sectores de la industria automotriz, fabricaci\u00f3n de maquinaria y electr\u00f3nica.<\/p>

    Solo hasta los a\u00f1os ochenta, se introdujo en plantas de procesos continuos, en la fabricaci\u00f3n de productos qu\u00edmicos, alimentos, cemento, cer\u00e1mica y otros sectores industriales. El premio PM otorgado por el JIPM contribuy\u00f3 a la difusi\u00f3n y pr\u00e1ctica de los principios TPM en numerosas empresas japonesas. En un principio cuando el premio fue establecido, estaba dirigido a reconocer el trabajo de las compa\u00f1\u00edas sobre la base de la aplicaci\u00f3n de las pr\u00e1cticas de mantenimiento preventivo procedentes de Estados Unidos. En 1986 el JIPM ampli\u00f3 el alcance de la metodolog\u00eda, llev\u00e1ndolo a las \u00e1reas de soporte de las operaciones, siendo conocido este modelo con el nombre de \u201cTPM de segunda generaci\u00f3n\u201d.<\/p>

    A partir de la nominaci\u00f3n de Nippondenso al premio PM en 1971, se modificaron los criterios del premio y a partir de ese a\u00f1o, el premio es otorgado a las empresas que implantan los principios con una visi\u00f3n amplia de TPM. Numerosas empresas de Brasil y Corea, adoptaron r\u00e1pidamente los principios del TPM, gracias a los convenios existentes de cooperaci\u00f3n entre los gobiernos. El TPM fue introducido en la industria norte americana de la mano de John Hartman, quien fue la persona que sirvi\u00f3 de enlace originalmente con el Sr. Nakajima, l\u00edder del JIPM.<\/p>

    Desde los primeros a\u00f1os de la d\u00e9cada del 2000, el TPM se aplica en la mayor\u00eda de los sectores de la industria y servicios, siendo los sectores qu\u00edmico y autom\u00f3vil los que han implantado el mayor n\u00famero de experiencias. El TPM fue originalmente desarrollado en las operaciones productivas de las empresas. Sin embargo, recientemente su aplicaci\u00f3n se ha extendido a las \u00e1reas administrativas, departamentos de ingenier\u00eda, investigaci\u00f3n, dise\u00f1o y desarrollo, log\u00edstica, talleres y laboratorios.<\/p>

    Algunas corporaciones emplean el concepto \u201cCompany-Wide TPM\u201d para definir las actividades de mejora en toda la empresa bajo los principios TPM. Otras empresas emplean el t\u00e9rmino Total Productive Management o Direcci\u00f3n Productiva Total para mostrar el alcance global de las actividades de los m\u00e9todos TPM que est\u00e1n desarrollando.<\/p>

    El enfoque de TPM con amplio alcance, es conocido con el nombre de \u201cTPM de tercera generaci\u00f3n\u201d. Esta expansi\u00f3n a funciones m\u00e1s all\u00e1 de las operaciones productivas ha permitido que las compa\u00f1\u00edas que aplican los principios amplios de TPM, fortalezcan sus sistemas de gesti\u00f3n de operaciones y logren fortalecer a\u00fan m\u00e1s sus capacidades competitivas. En este programa de formaci\u00f3n hemos adoptado el TPM como Total Productive Management, con el prop\u00f3sito de integrar tanto los principios t\u00e9cnicos relacionados con el cuidado de la maquinaria, como los principios de direcci\u00f3n y desarrollo de la organizaci\u00f3n necesarios para alcanzar resultados extraordinarios a trav\u00e9s de las pr\u00e1cticas de la metodolog\u00eda TPM.<\/p>

    El TPM hoy en d\u00eda, es un proceso que se implanta en numerosas industrias del mundo con el prop\u00f3sito de mejorar la productividad de sus operaciones. Desde f\u00e1bricas ubicadas en Brazil, hasta las platas en China, Australia, Suram\u00e9rica, Africa o Europa, est\u00e1n dando una prioridad importante al empleo del TPM como estrategia para mejorar las operaciones de negocio.<\/p>

    Empresas como Unilever, Tetrapack, Procter & Gamble, Milliken, Heineken y muchas otras, han dedicado grandes esfuerzos para implantar TPM en todas sus operaciones en general. Varias de ellas, han cosechado excelentes beneficios tanto en la transformaci\u00f3n exitosa de la cultura de trabajo, como en los resultados de negocio, siendo un buen n\u00famero de estas, reconocidas como f\u00e1bricas de Clase Mundial, por instituciones como el JIPM, Shingo Award y otros foros reconocidos de Excelencia Operacional.<\/p>

    En los pr\u00f3ximos a\u00f1os. El avance del TPM continuar\u00e1 en un futuro, debido a que los resultados alcanzados en las empresas son consistentes en el tiempo y esto motivar\u00e1 a numerosas empresas a implantar su metodolog\u00eda. En un futuro contaremos con metodolog\u00eda s\u00f3lida para el desarrollo de nuevos pilares, y los tradicionales se enriquecer\u00e1n gracias al aporte de nuevas ideas sobre relaciones laborales, formas de organizaci\u00f3n del trabajo, avances en la tecnolog\u00eda de producci\u00f3n y nuevas tendencias en liderazgo y direcci\u00f3n de negocios.<\/p>

    El auge de la denominada Industria 4.0 ser\u00e1 un impulso adicional para el desarrollo del TPM, ya que, en entornos de tecnolog\u00eda avanzada, la maquinaria ser\u00e1 m\u00e1s relevante que en el pasado. Exigir\u00e1 a las empresas mejorar la preparaci\u00f3n t\u00e9cnica de sus empleados y los profesionales de mantenimiento deber\u00e1n prepararse para realizar tareas en equipos mucho m\u00e1s sofisticados y deber\u00e1n aprender a utilizar grandes vol\u00famenes durante su trabajo diario.<\/p>

    Futuro a medio plazo. Los grandes movimientos existentes en la sociedad impulsados por m\u00faltiples causas cambiar\u00e1n completamente la forma de organizar y liderar las industrias. Variables como la flexibilidad en el trabajo, la llegada de los milenials y generaci\u00f3n Z a las industrias, el aumento del retiro tard\u00edo de trabajadores de edad mayor, la disminuci\u00f3n de la tasa de natalidad, necesidad de buscar el talento humano en diversas culturas, el aumento del liderazgo femenino y otros m\u00faltiples factores, cambiar\u00e1n completamente la forma de gestionar las empresas.<\/p>

    Seguro que las iniciativas empleadas en TPM evolucionar\u00e1n tambi\u00e9n con estos movimientos. Sin embargo, es necesario decir que tambi\u00e9n los numerosos instrumentos existentes en la metodolog\u00eda TPM para el trabajo humano, como las conversaciones, autonom\u00eda y sentido de capacidad emprendedora, ser\u00e1n de gran utilidad para ayudar a realizar los cambios en las compa\u00f1\u00edas que exige la sociedad futura.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    TPM y Aprendizaje Organizacional<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Redacci\u00f3n The TPM Academy<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    En TPM el conocimiento se acumula a trav\u00e9s de la pr\u00e1ctica diaria de todos los pilares TPM y los procesos de apoyo directivos. Limpiar e inspeccionar equipos, estudiar y analizar el funcionamiento de procesos y dirigir el talento de las personas son ejemplos de actividades que se desarrollan dentro de los pilares TPM y que posibilitan aprender con la experiencia cotidiana. Todos estos conocimientos son utilizados para desarrollar acciones de mejora de la productividad de las operaciones del negocio. Los pilares TPM como Kobetsu Kaizen o Mejoras Enfocadas, por ejemplo, contribuyen a que las personas desarrollen su capacidad de an\u00e1lisis. Este pilar aporta metodolog\u00edas cient\u00edficas para identificar causas de problemas de aver\u00edas, p\u00e9rdidas, defectos, etc., y emplea m\u00e9todos que posibilitan conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecuci\u00f3n de acciones de mejora.<\/p>

    Las t\u00e9cnicas TPM contribuyen a crear una nueva actitud ante los problemas. El pilar mejoras enfocadas permite estudiar y conocer las causas profundas de los problemas, confirmando la validez de las hip\u00f3tesis observando directamente el sitio de trabajo. Esta forma de estudio ayuda a incrementar el conocimiento producto a trav\u00e9s de la reflexi\u00f3n sobre los posibles fen\u00f3menos que producen la aver\u00eda y su posterior verificaci\u00f3n en los equipos, procesos y oficinas.<\/p>

    Algunos de los medios empleados por el TPM para la conservaci\u00f3n y generaci\u00f3n de conocimiento son:<\/p>

    Aprendizaje a trav\u00e9s del an\u00e1lisis y soluci\u00f3n de problemas<\/em>. El aprendizaje empieza con individuos a los que se les ha concedido poder para identificar y resolver problemas independientemente ya que estos poseen un claro sentido de los objetivos de la f\u00e1brica.<\/p>

    Transferencia de conocimiento.\u00a0<\/em>Compartir el conocimiento a trav\u00e9s de procedimientos como las Lecciones de un Punto (LUP) o\u00a0One Point Lessons.<\/em>\u00a0Esta clase de procedimientos se emplean para recoger el conocimiento generado en planta a trav\u00e9s del trabajo de rutina y transferirlo a otras personas que podr\u00edan utilizarlo para la mejora de su trabajo.<\/p>

    Educaci\u00f3n y formaci\u00f3n.\u00a0<\/em>Formaci\u00f3n intensa para el conocimiento de los procesos, equipos, materias primas empleados en el proceso de producci\u00f3n. La capacitaci\u00f3n, el desarrollo de la persona y la aplicaci\u00f3n del conocimiento adquirido son la base fundamental del proceso de transformaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n. El TPM requiere y emplea modelos de autoformaci\u00f3n y el trabajo pr\u00e1ctico en el puesto de trabajo. Estos sistemas de educaci\u00f3n son m\u00e1s eficaces en la transferencia del conocimiento y generan un mayor nivel de motivaci\u00f3n.<\/p>

    Diagn\u00f3stico de procesos TPM<\/em>. Reflexi\u00f3n permanente sobre el grado de avance del TPM a trav\u00e9s de auditorias de progreso de cada uno de los pilares y pasos, sesiones de di\u00e1logo y encuentros para compartir experiencias adquiridas.<\/p>

    Puesta en marcha del TPM<\/em>. La implantaci\u00f3n del TPM se fundamenta en el aprendizaje a trav\u00e9s de l\u00edneas piloto. Cada experiencia piloto es seguida en profundidad para identificar la mayor cantidad de conocimiento en su avance y<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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