{"id":22102,"date":"2026-02-24T05:28:49","date_gmt":"2026-02-24T04:28:49","guid":{"rendered":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/?page_id=22102"},"modified":"2026-02-24T06:02:50","modified_gmt":"2026-02-24T05:02:50","slug":"articulo_medio_siglo_de_advertencia","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/articulo_medio_siglo_de_advertencia\/","title":{"rendered":"articulo_medio_siglo_de_advertencia"},"content":{"rendered":"\t\t
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Cuarenta y cinco a\u00f1os ignorando la misma advertencia<\/h1>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Sobre los programas de mejora continua que no arraigan, y por qu\u00e9<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Por: Humberto Alvarez Laverde<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Lo que Pascal y Athos advirtieron hace 45 a\u00f1os. <\/strong>Y que seguimos ignorando con notable disciplina en la implantaci\u00f3n de iniciativas Lean, kaizen, 5S, TPM, ExOp, etc.<\/em><\/p>

En 1981, Richard Tanner Pascale y Anthony Athos publicaron The Art of Japanese Management. El libro fue un \u00e9xito editorial. Fue le\u00eddo por directivos, citado en escuelas de negocios y debatido en consejos de administraci\u00f3n. Cuatro d\u00e9cadas y media despu\u00e9s, las organizaciones occidentales siguen replicando exactamente los errores que aquel libro describi\u00f3 con precisi\u00f3n cl\u00ednica. Esta no es la historia del libro. Es la historia de sus advertencias, y de por qu\u00e9 no hemos querido escucharlas.<\/p>

Una pregunta inc\u00f3moda disfrazada de an\u00e1lisis competitivo<\/strong><\/h2>

Cuando Pascale y Athos escribieron su obra, Jap\u00f3n era una amenaza econ\u00f3mica real y concreta. Toyota superaba a General Motors en calidad y eficiencia. Sony y Matsushita dominaban mercados que pocas d\u00e9cadas antes hab\u00edan sido territorio exclusivo de empresas estadounidenses. La pregunta que organiz\u00f3 el libro parec\u00eda, en superficie, t\u00e9cnica: \u00bfqu\u00e9 est\u00e1n haciendo diferente los japoneses?<\/p>

Pero la respuesta que ofrecieron no era t\u00e9cnica. Y ah\u00ed resid\u00eda la incomodidad. No se trataba de tecnolog\u00eda superior, de costes laborales m\u00e1s bajos ni de subsidios gubernamentales estrat\u00e9gicos. La ventaja japonesa descansaba en algo que Occidente no quer\u00eda o\u00edr: que las personas que operan los procesos son la fuente m\u00e1s confiable de inteligencia organizacional, y que ignorarlo tiene un coste.<\/p>

Esa fue la advertencia central. Todo lo dem\u00e1s, incluido el marco anal\u00edtico que desarrollaron junto al equipo de McKinsey, era el envoltorio. El contenido era una invitaci\u00f3n a cuestionar qui\u00e9n sabe, qui\u00e9n decide y qui\u00e9n tiene autoridad en la organizaci\u00f3n.<\/p>

Lo que advirtieron, punto por punto<\/strong><\/h2>

Las advertencias de Pascale y Athos no eran vagas. Eran espec\u00edficas, y su especificidad es lo que las hace tan inc\u00f3modas de releer hoy.<\/p>

La primera advertencia era sobre la separaci\u00f3n estructural entre quienes piensan y quienes ejecutan. Las empresas japonesas m\u00e1s efectivas que estudiaron, con Matsushita como referencia central, no operaban con esa divisi\u00f3n. El conocimiento sobre c\u00f3mo mejorar el proceso resid\u00eda en quien lo operaba, y los sistemas de gesti\u00f3n estaban dise\u00f1ados para captar y aplicar ese conocimiento, no para ignorarlo. Pascale y Athos advirtieron que mientras Occidente mantuviera esa separaci\u00f3n, cualquier intento de replicar los resultados japoneses ser\u00eda cosm\u00e9tico.<\/p>

La segunda advertencia era sobre la coherencia. No basta con tener buenos elementos por separado: una estrategia brillante, una estructura eficiente, sistemas bien dise\u00f1ados. Lo que determina si una organizaci\u00f3n funciona con excelencia sostenida es si esos elementos se refuerzan entre s\u00ed, si los valores declarados se traducen en decisiones reales, si el estilo de liderazgo es coherente con lo que se pide a los equipos. La incoherencia entre el discurso y la pr\u00e1ctica, advirtieron, destruye la confianza y paraliza el aprendizaje colectivo.<\/p>

La tercera advertencia era sobre las variables que Occidente subestimaba sistem\u00e1ticamente: el estilo de liderazgo, las habilidades colectivas, y sobre todo los valores compartidos. Domin\u00e1bamos la gesti\u00f3n de la estrategia, la estructura y los sistemas. \u00c9ramos incompetentes, o indiferentes, en todo lo que ten\u00eda que ver con la dimensi\u00f3n humana de la organizaci\u00f3n. Y era precisamente ah\u00ed donde resid\u00eda la ventaja que intent\u00e1bamos copiar.<\/p>

“Las empresas japonesas que estudiamos no ten\u00edan mejores estrategias. Ten\u00edan mayor coherencia entre lo que dec\u00edan, lo que med\u00edan y lo que hac\u00edan.”<\/em><\/p>

La cuarta advertencia, quiz\u00e1s la m\u00e1s ignorada, era expl\u00edcita sobre las consecuencias de adoptar las formas sin adoptar el fondo. Pascale y Athos predijeron que si Occidente tomaba las herramientas visibles del modelo japon\u00e9s sin asumir los cambios filos\u00f3ficos que las sustentaban, obtendr\u00eda resultados t\u00e1cticos temporales seguidos de frustraci\u00f3n e inercia. Eso es exactamente lo que ha ocurrido durante cuarenta y cinco a\u00f1os.<\/p>

La respuesta occidental: el arte de vaciar las herramientas de su contenido<\/strong><\/h2>

Occidente respondi\u00f3 al desaf\u00edo japon\u00e9s de la \u00fanica manera que su modelo cultural le permit\u00eda: tomando las formas visibles y descartando la sustancia invisible. Tom\u00f3 los c\u00edrculos de calidad, los eventos de mejora r\u00e1pida, los tableros de gesti\u00f3n visual, los sistemas de sugerencias, y los convirti\u00f3 en herramientas gestionadas por especialistas.<\/p>

Cre\u00f3 el rol de coordinador de mejora continua, el responsable Kaizen, el facilitador de eventos de mejora r\u00e1pida. Estas figuras son, estructuralmente, lo contrario de lo que el modelo japon\u00e9s propone. Cuando se crea un especialista responsable de la mejora continua, se est\u00e1 afirmando impl\u00edcitamente que la mejora no es responsabilidad de quien opera el proceso. Se reinstala, mediante un mecanismo diferente, exactamente la misma separaci\u00f3n que el Kaizen aut\u00e9ntico disuelve.<\/p>

Pascale y Athos no pod\u00edan haber sido m\u00e1s claros sobre este riesgo. Y sin embargo, la respuesta institucional de Occidente fue crear un ecosistema entero de especialistas, consultores, certificadores y facilitadores cuya raz\u00f3n de ser depende de que la mejora siga siendo un saber t\u00e9cnico separado de la operaci\u00f3n.<\/p>

El ciclo que se repite cada cinco a\u00f1os<\/strong><\/h2>

Existe un patr\u00f3n institucional que se reproduce con llamativa regularidad. Cada cinco o diez a\u00f1os, una organizaci\u00f3n experimenta presi\u00f3n competitiva. Alguien en la direcci\u00f3n lee un libro, asiste a un congreso o contrata una firma consultora. Se lanza un programa de mejora con nombre, estructura y responsable propios. Se realizan jornadas formativas, se instalan herramientas visuales, se obtienen resultados visibles en los primeros meses. Luego el programa se apaga lentamente, porque no estaba integrado en la forma de trabajar sino superpuesto sobre ella.<\/p>

Dos o tres a\u00f1os despu\u00e9s, el ciclo se reinicia. Un nuevo directivo, una nueva metodolog\u00eda, un nuevo programa. Las organizaciones acumulan capas sucesivas de iniciativas no integradas, cada una con su propia terminolog\u00eda y sus propios defensores, ninguna con ra\u00edces suficientemente profundas para sobrevivir al cambio de liderazgo que inevitablemente llega.<\/p>

Pascale y Athos describieron este patr\u00f3n antes de que se convirtiera en norma. Dijeron con claridad que la diferencia entre las organizaciones japonesas m\u00e1s efectivas y sus equivalentes occidentales no era t\u00e9cnica, sino filos\u00f3fica: la mejora no era un proyecto con inicio y fin, sino una condici\u00f3n de funcionamiento. Un proyecto puede tener responsable. Una condici\u00f3n de funcionamiento no puede delegarse porque es responsabilidad de todos.<\/p>

Por qu\u00e9 no se les hizo caso entonces, y por qu\u00e9 sigue sin hac\u00e9rseles<\/strong><\/h2>

La raz\u00f3n central por la que las advertencias de Pascale y Athos no transformaron el comportamiento organizacional occidental es que no estaban describiendo herramientas. Estaban cuestionando un modelo de poder.<\/p>

La ventaja japonesa descansaba en reconocer que quien opera el proceso sabe cosas que quien lo dise\u00f1a ignora. Asumir eso implica redistribuir autoridad real, aceptar que la direcci\u00f3n no tiene todas las respuestas, y admitir que el conocimiento relevante est\u00e1 disperso en la organizaci\u00f3n, no concentrado en los niveles superiores. Para una cultura gerencial construida durante d\u00e9cadas sobre la separaci\u00f3n entre quienes piensan y quienes ejecutan, eso no representa una mejora metodol\u00f3gica. Representa una amenaza a la identidad profesional y al modelo de autoridad vigente.<\/p>

Cuarenta y cinco a\u00f1os despu\u00e9s, las condiciones estructurales que generan esa resistencia no han cambiado sustancialmente. La presi\u00f3n por resultados trimestrales sigue favoreciendo intervenciones t\u00e1cticas sobre transformaciones culturales. La l\u00f3gica de la consultor\u00eda sigue incentivando soluciones transferibles sobre cambios sist\u00e9micos. La cultura del management heroico sigue valorando al directivo que llega con la soluci\u00f3n sobre el que construye la capacidad colectiva para encontrarla.<\/p>

Lo que s\u00ed ha cambiado, y lo que eso confirma<\/strong><\/h2>

Ser\u00eda inexacto afirmar que nada ha progresado. Existe hoy un n\u00famero creciente de organizaciones que han logrado integrar lo que Pascale y Athos describieron, no como programas de mejora, sino como sistemas de funcionamiento. Toyota sigue siendo el caso m\u00e1s citado, pero no el \u00fanico. Organizaciones en sectores tan distintos como la salud, la log\u00edstica o los servicios financieros han demostrado que la coherencia que los autores observaron en las mejores empresas japonesas es alcanzable fuera del contexto cultural japon\u00e9s.<\/p>

Lo que estas organizaciones tienen en com\u00fan no es una metodolog\u00eda particular. Es una convicci\u00f3n directiva, sostenida en el tiempo y coherente con los sistemas de incentivos y los mecanismos de toma de decisiones, de que el conocimiento operativo tiene valor estrat\u00e9gico y que las personas que operan los procesos son la fuente m\u00e1s confiable de ese conocimiento.<\/p>

Esa convicci\u00f3n produce exactamente lo que Pascale y Athos observaron: un liderazgo distribuido que no depende de programas, un aprendizaje organizacional que no requiere facilitadores externos, y una mejora continua que sobrevive a los cambios de directivo porque est\u00e1 inscrita en la forma de trabajar, no en la agenda de alguien. Y su existencia confirma que el problema nunca fue la incompatibilidad cultural. Fue la falta de disposici\u00f3n real a cambiar.<\/p>

La pregunta que sigue sin respuesta<\/strong><\/h2>

Pascale y Athos cerraron su obra con una advertencia que el tiempo ha confirmado: las organizaciones occidentales que quisieran aprender de Jap\u00f3n tendr\u00edan que estar dispuestas a cuestionar sus supuestos m\u00e1s profundos sobre la relaci\u00f3n entre la empresa y las personas, entre la eficiencia y el prop\u00f3sito, entre el control y la confianza.<\/p>

Ese cuestionamiento no ha ocurrido de forma generalizada. Y por eso el libro, publicado hace m\u00e1s de cuatro d\u00e9cadas, sigue describiendo con precisi\u00f3n inc\u00f3moda lo que ocurre en la mayor\u00eda de las organizaciones que hoy intentan transformarse mediante metodolog\u00edas que en el fondo no creen.<\/p>

La pregunta relevante para los directivos de hoy no es qu\u00e9 herramienta implementar. Es si est\u00e1n dispuestos a construir organizaciones donde la mejora sea responsabilidad de todos, donde el liderazgo se distribuya porque el conocimiento se comparte, y donde los valores no sean lo que dice el cartel en la sala de juntas sino lo que determina las decisiones cuando nadie est\u00e1 mirando.<\/p>

Esa fue la pregunta que Pascale y Athos pusieron sobre la mesa en 1981. Sigue siendo la pregunta central. Y sigue, en la mayor\u00eda de los casos, sin respuesta.<\/p>

Nota<\/strong>: he pasado igualmente durante medio siglo trabajando con corporaciones industriales ayudando a desarrollar pr\u00e1cticas, conceptos y valores de mejora continua. He visto repetir en diferentes \u00e9pocas la moda que sacude hoy a LATAM en la promoci\u00f3n de las t\u00e9cnicas sin contenido cultural corporativo. Fue un gran negocio del turismo de f\u00e1brica. En los a\u00f1os ochenta, los aviones que volaban a Jap\u00f3n estaban repletos de directivos americanos y europeos que buscaban el mantra para llevarlo a sus industrias. Pero la decepci\u00f3n era plena, pues pod\u00edan visitar plantas bonitas, limpias y seguras, ver equipos de operarios reunidos en sus sitios de trabajo haciendo reuniones de c\u00edrculos de calidad u otro tipo de iniciativa. Pero estos directivos no ve\u00edan lo invisible, sus sistema ordenado de gesti\u00f3n.<\/p>

Igualmente, los aviones desde Jap\u00f3n a Estados Unidos, estaban repletos de directivos japoneses que iban a aprender las mejores estrategias de marketing en prestigiosas escuelas como Wharton, Kellogs, Harvard, etc.\u00a0 Esta necesidad urgente de conocer el secreto japon\u00e9s, llev\u00f3 a numerosos autores a escribir sobre como implantar esos m\u00e9todos nipones, un cl\u00e1sico fue: La Teor\u00eda Z de W. Ouchi, Shonberger escribi\u00f3 el famosos libro World Class Manufacturing, El Secreto de Honda, etc. Las empresas consultoras vieron en esta l\u00ednea un gran negocio y todas las firmas Top de consultor\u00eda crearon divisiones especializadas para este campo. Yo trabaj\u00e9 en una de ellas.<\/p>

Sin embargo, la situaci\u00f3n hoy es m\u00e1s compleja, pues la comunicaci\u00f3n instant\u00e1nea, las redes sociales y otras causas han llevado a crear mucha confusi\u00f3n a los directivos industriales. La mayor\u00eda, venden la casa, la escalera, el Parten\u00f3n, pero siguen sin atender el llamado de atenci\u00f3n de estos grandes investigadores.<\/p>

Un saludo y espero que haya brindado claridad y contenido de valor para tu reflexi\u00f3n.<\/p>

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