{"id":19418,"date":"2025-10-06T11:37:59","date_gmt":"2025-10-06T10:37:59","guid":{"rendered":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/?page_id=19418"},"modified":"2025-10-06T11:41:47","modified_gmt":"2025-10-06T10:41:47","slug":"nippon-steel","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/nippon-steel\/","title":{"rendered":"nippon-steel"},"content":{"rendered":"\t\t
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Kaizen y TPM en Nippon Steel: Integrando Mejora Continua con Mantenimiento Aut\u00f3nomo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Por: Humberto Alvarez Laverde<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Resumen<\/strong>
La filosof\u00eda japonesa de Kaizen<\/strong> ha sido un motor clave para la eficiencia y competitividad de Nippon Steel Corporation (NSC)<\/strong>. Este art\u00edculo analizo c\u00f3mo NSC fusiona Kaizen con el enfoque de Mantenimiento Productivo Total (TPM)<\/strong>, particularmente mediante equipos peque\u00f1os de Jishu Kanri (auto-gesti\u00f3n)<\/strong>. Este estudio muestra c\u00f3mo la integraci\u00f3n de mejora continua y mantenimiento aut\u00f3nomo promueve calidad, seguridad, asuntos medio ambientales y productividad, al tiempo que fortalece la cultura organizativa y la resiliencia frente a cambios econ\u00f3micos.<\/p>\n

<\/p>\n

    \n
  1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    En la industria moderna, la excelencia operacional<\/strong> requiere m\u00e1s que inversiones en tecnolog\u00eda: depende de la capacidad de los equipos para identificar, implementar y sostener mejoras<\/strong> en procesos, equipos y cultura laboral. Kaizen, que significa \u201cmejora continua\u201d, ha sido tradicionalmente la columna vertebral de la gesti\u00f3n japonesa, mientras que TPM (Mantenimiento Productivo Total)<\/strong> asegura la disponibilidad y eficiencia de los equipos cr\u00edticos, como tambi\u00e9n, la construcci\u00f3n de un dise\u00f1o organizacional muy efectivo estructurado en peque\u00f1os equipos de trabajo.<\/p>\n

    En NSC, estas dos sistemas convergen a trav\u00e9s de equipos de Jishu Kanri<\/strong>, grupos aut\u00f3nomos que combinan las mejoras continuas de Kaizen con la responsabilidad directa sobre el mantenimiento y gesti\u00f3n del sitio de trabajo, creando un modelo integrado de productividad sostenible.<\/p>\n

    <\/p>\n

      \n
    1. Marco conceptual: Kaizen y TPM<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      2.1 Kaizen<\/strong><\/p>\n

      Kaizen en NSC se basa en tres pilares:<\/p>\n

        \n
      1. Continuidad<\/strong>: las mejoras se aplican de manera constante y forman parte del trabajo diario. No son iniciativas o campa\u00f1as programadas lideradas por un coordinador o animador externo del sitio de trabajo. Es el propio proceso de auto gesti\u00f3n el que impulsa el trabajo creativo de los empleados.<\/li>\n
      2. Incrementalidad<\/strong>: los cambios son peque\u00f1os pero acumulativos, evitando interrupciones mayores.<\/li>\n
      3. Participaci\u00f3n activa<\/strong>: los trabajadores contribuyen con ideas, implementan soluciones y desarrollan responsabilidad sobre los resultados. La autonom\u00eda responsable es producto de acciones formativas a muy largo plazo, centradas en dos aspectos: primero la mejora de los procesos y conductas, y luego, mejora de la conciencia y la cultura.  <\/li>\n<\/ol>\n

        Las actividades de Kaizen iniciadas en 1963 con el prop\u00f3sito de fortalecer las  sugerencias individuales, evolucionaron hacia un nuevo modelo de participaci\u00f3n comprometida y responsable. Este enfoque en NSC en 1986 se denomi\u00f3n Jishu Kanri que en mi lenguaje denomino \u201cgesti\u00f3n aut\u00f3noma responsable\u201d, un sistema avanzado de autogesti\u00f3n.<\/p>\n

        2.2 TPM y Mantenimiento Aut\u00f3nomo<\/strong><\/p>\n

        El Mantenimiento Productivo Total<\/strong> busca desde los t\u00e9cnico maximizar la disponibilidad y eficiencia de los equipos mediante:<\/p>\n

          \n
        • Mantenimiento aut\u00f3nomo<\/strong>: los operadores participan en inspecciones, limpieza, lubricaci\u00f3n y ajustes preventivos de sus m\u00e1quinas.<\/li>\n
        • Mantenimiento planificado<\/strong>: los especialistas coordinan reparaciones y mejoras mayores.<\/li>\n
        • Capacitaci\u00f3n continua<\/strong>: desarrollo de habilidades t\u00e9cnicas y de resoluci\u00f3n de problemas.<\/li>\n<\/ul>\n

          Desde lo organizacional, el TPM aporta su enfoque de un dise\u00f1o de la organizaci\u00f3n centrada en peque\u00f1os equipos de trabajo o PETs, coherentes con los principios de los C\u00edrculos de Calidad originales. La integraci\u00f3n de TPM con Kaizen permite que los equipos peque\u00f1os no solo mantengan los equipos, sino que identifiquen mejoras en procesos y productividad.<\/p>\n

          <\/p>\n

            \n
          1. Estructura de los equipos de Jishu Kanri<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

            NSC implementa Kaizen y TPM a trav\u00e9s de equipos de 6-7 miembros<\/strong>, casi universales en la planta, que operan con autonom\u00eda pero dentro de objetivos estrat\u00e9gicos claros:<\/p>\n

              \n
            • Selecci\u00f3n de proyectos<\/strong>: los equipos eligen iniciativas que combinan mejoras de procesos y mantenimiento de equipos.<\/li>\n
            • Soporte institucional<\/strong>: la secretar\u00eda JK coordina proyectos, ofrece formaci\u00f3n, registra avances y organiza ceremonias de reconocimiento. Pero nunca interviene en la gesti\u00f3n y ejecuci\u00f3n de los proyectos. Este es un rol del propio equipo autogestionado.<\/li>\n
            • Integraci\u00f3n con pol\u00edticas estrat\u00e9gicas<\/strong>: los proyectos se alinean con objetivos de seguridad, eficiencia, calidad y productividad. No se trata de \u201cideas\u201d aleatorias o \u201cchispazos\u201d. Las mejoras est\u00e1n impulsadas por los tres o cuatro grandes objetivos de ruptura o breaktrough.<\/li>\n<\/ul>\n

              Estas estructuras permiten que Kaizen y TPM no funcionen como actividades separadas, sino como un sistema integrado de gesti\u00f3n operativa<\/strong>.<\/p>\n

              <\/p>\n

                \n
              1. Implementaci\u00f3n pr\u00e1ctica<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                En la pr\u00e1ctica, NSC organiza el trabajo de los equipos de Jishu Kanri de la siguiente manera:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
                \n

                Categor\u00eda<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                Trabajadores (h\/mes)<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                L\u00edderes (h\/mes)<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/thead>\n

                \n

                Reuniones JK<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                5<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                5<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

                \n

                Reuniones TPM\/Safety<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                4<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                4<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

                \n

                Discusi\u00f3n informal sobre Kaizen<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                6-12<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                8-14<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

                \n

                Trabajo en proyectos de mejora\/mantenimiento<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                4-8<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                14-54<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

                \n

                Total promedio<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                24<\/p>\n<\/td>\n

                		\n

                45<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

                Los proyectos abarcan:<\/p>\n

                  \n
                • Calidad y seguridad<\/strong>: inspecciones, correcciones y optimizaciones.<\/li>\n
                • Mantenimiento preventivo y aut\u00f3nomo<\/strong>: limpieza, ajustes y cuidado de equipos.<\/li>\n
                • Mejoras de proceso<\/strong>: reducci\u00f3n de desperdicio, optimizaci\u00f3n de flujos y ajustes operativos.<\/li>\n<\/ul>\n

                  La combinaci\u00f3n de esfuerzo remunerado y voluntario asegura la sostenibilidad y el compromiso de los equipos<\/strong>.<\/p>\n

                  <\/p>\n

                    \n
                  1. Resultados y beneficios<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                    La integraci\u00f3n de Kaizen y TPM mediante Jishu Kanri ha generado m\u00faltiples beneficios:<\/p>\n

                      \n
                    • Mejora continua de la eficiencia<\/strong>: aumento de la productividad y reducci\u00f3n de defectos.<\/li>\n
                    • Equipos aut\u00f3nomos y resilientes<\/strong>: capacidad para anticipar problemas y tomar decisiones operativas.<\/li>\n
                    • Cultura organizativa fortalecida<\/strong>: la mejora continua se convierte en rutina y en parte de la identidad de los equipos.<\/li>\n
                    • Sostenibilidad ante presiones econ\u00f3micas<\/strong>: los proyectos contin\u00faan incluso en periodos de racionalizaci\u00f3n o crisis.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Adem\u00e1s, la adopci\u00f3n de tecnolog\u00edas digitales ha permitido monitorear avances y gestionar proyectos de manera m\u00e1s eficiente<\/strong>, incrementando la efectividad de Kaizen y TPM en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

                      <\/p>\n

                        \n
                      1. Lecciones clave para la industria<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
                          \n
                        1. Integraci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong>: Kaizen y TPM deben formar parte de la operaci\u00f3n diaria y alinearse con la estrategia corporativa.<\/li>\n
                        2. Autonom\u00eda con soporte<\/strong>: los equipos funcionan mejor cuando tienen libertad para actuar, pero reciben formaci\u00f3n, recursos y seguimiento.<\/li>\n
                        3. Incentivos balanceados<\/strong>: combinaci\u00f3n de tiempo remunerado, voluntario y reconocimiento formal asegura compromiso.<\/li>\n
                        4. Adaptaci\u00f3n al contexto<\/strong>: cada organizaci\u00f3n debe ajustar Kaizen y TPM a su cultura, estructura y objetivos estrat\u00e9gicos.<\/li>\n<\/ol>\n
                            \n
                          1. Conclusi\u00f3n<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                            La experiencia de NSC demuestra que la combinaci\u00f3n de Kaizen y TPM a trav\u00e9s de equipos de Jishu Kanri<\/strong> es un modelo de excelencia operacional que genera mejoras sostenibles en productividad, calidad y cultura laboral. Este enfoque convierte a cada trabajador en un agente de cambio, integrando la mejora continua y el mantenimiento aut\u00f3nomo como pilares de la competitividad y resiliencia empresarial<\/strong>.<\/p>\n

                            NSC muestra que Kaizen y TPM no son iniciativas separadas, sino un sistema integrado<\/strong>, donde la responsabilidad, la autonom\u00eda y la estrategia convergen para mantener la empresa l\u00edder en eficiencia y calidad en la industria global del acero.<\/p>\n

                            El buen funcionamiento de estos dos sistemas se logra con procesos muy bien planificados que siguen las dos etapas comentadas: entrenamiento simult\u00e1neo sobre mejora de procesos y el desarrollo de nuevas conductas para la primera etapa. La segunda, es un trabajo intenso para fortalecer la conciencia y la cultura en el contexto de las conductas y de los procesos.<\/p>\n

                            Un saludo y hasta la siguiente entrega,<\/p>

                            Humberto Alvarez Laverde<\/p>\n

                            Ref: Kaizen in Japan: International Journal of Operations & Production Management<\/em> (2003) 23 (12): 1426\u20131446.<\/p>\n

                            NS-SUS, Nippon Steel\u2019s subsidiary in Thailand, Received Award for World-class TPM Achievement. NSC Corporation. Feb 2021.<\/p>\n

                            <\/p>\n


                            <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

                            \n\t\t\t
                            \n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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