{"id":18780,"date":"2025-08-22T08:56:20","date_gmt":"2025-08-22T07:56:20","guid":{"rendered":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/?page_id=18780"},"modified":"2025-08-22T09:06:33","modified_gmt":"2025-08-22T08:06:33","slug":"tqc","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/tqc\/","title":{"rendered":"tqc"},"content":{"rendered":"\t\t
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TQC nace en occidente y se perfecciona en Jap\u00f3n como un podero sistema de management<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Este art\u00edculo tiene el prop\u00f3sito de hacer un recorrido en el desarrollo del TQC, desde mi propia vivencia y aprendizaje de los maestros que me ayudaron a comprender el alcance y los beneficios para la sociedad del TQC (Feigenbaum, Ishikawa, Juran, Kano, Fukuda y otros.)\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Armand V. Feigenbaum introdujo por primera vez el concepto de Total Quality Control (TQC)<\/strong> en su art\u00edculo titulado \u201cTQC\u2014Total Quality Control\u201d<\/em>, publicado en la Harvard Business Review<\/em> en noviembre de 1956.<\/span> Posteriormente, consolid\u00f3 y expandi\u00f3 esta idea en su libro Total Quality Control<\/em>, cuya primera edici\u00f3n fue publicada en 1961.<\/span> En este libro, Feigenbaum present\u00f3 la calidad como una responsabilidad compartida por toda la organizaci\u00f3n, no solo por el departamento de control de calidad.<\/span> Su enfoque integral abogaba por la participaci\u00f3n activa de todos los niveles jer\u00e1rquicos en la mejora continua de la calidad<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Kaoru Ishikawa, por su parte, profundiz\u00f3 en la participaci\u00f3n de todos los niveles de la empresa dentro del TQC, promoviendo la educaci\u00f3n y la capacitaci\u00f3n de los empleados como herramientas fundamentales para lograr la calidad. Fue creador del famoso diagrama de causa-efecto, conocido como diagrama de Ishikawa o espina de pescado, que permite identificar de manera sistem\u00e1tica las causas de los problemas de calidad, facilitando la resoluci\u00f3n de problemas de manera estructurada.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Ishikawa tambi\u00e9n promovi\u00f3 el uso de c\u00edrculos de calidad<\/strong>, peque\u00f1os grupos de trabajo formados por operarios y supervisores que se re\u00fanen peri\u00f3dicamente para analizar problemas, proponer mejoras y fomentar la responsabilidad compartida sobre la calidad. Con ello, consolid\u00f3 la idea de que la calidad no solo se alcanza mediante la inspecci\u00f3n final, sino integrando pr\u00e1cticas de mejora continua en cada \u00e1rea de trabajo, involucrando a todos los empleados en la identificaci\u00f3n de problemas y la implementaci\u00f3n de soluciones. Gracias a su enfoque, la calidad se convierte en un compromiso cultural y cotidiano, en el que cada persona en la organizaci\u00f3n asume un rol activo en la mejora de los procesos, los productos y el entorno de trabajo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Joseph M. Juran, finalmente, aport\u00f3 un enfoque estrat\u00e9gico y estructurado al TQC a trav\u00e9s de su trilog\u00eda de calidad: planificaci\u00f3n, control y mejora. Su contribuci\u00f3n fue decisiva para que la calidad dejara de verse como un conjunto de herramientas aisladas y se convirtiera en un proceso integral y sistem\u00e1tico dentro de la organizaci\u00f3n. Juran introdujo el principio de enfocarse en los problemas cr\u00edticos, basado en la regla de Pareto, se\u00f1alando que el 80% de los problemas de calidad provienen de un 20% de las causas, lo que permite priorizar recursos y esfuerzos donde generan el mayor impacto. Adem\u00e1s, destac\u00f3 la importancia de comprender profundamente las necesidades del cliente, estableciendo que la verdadera calidad se mide por la satisfacci\u00f3n del cliente y no solo por la ausencia de defectos.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Juran tambi\u00e9n subray\u00f3 que la capacitaci\u00f3n, la motivaci\u00f3n y la participaci\u00f3n activa de los empleados en todos los niveles son esenciales para lograr mejoras sostenibles y continuas. Su visi\u00f3n permiti\u00f3 que el TQC se consolidara como un enfoque estrat\u00e9gico de gesti\u00f3n, integrando planificaci\u00f3n, control y mejora de manera sistem\u00e1tica, generando valor tangible para la empresa y fomentando una cultura organizacional orientada a la excelencia y la mejora continua.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Noriaki Kano<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Kano, heredero del pensamiento de Ishikawa, continu\u00f3 la evoluci\u00f3n del TQC incorporando enfoques estrat\u00e9gicos de gesti\u00f3n que fortalecieron su alcance organizacional. Promovi\u00f3 la implementaci\u00f3n del Hoshin Kanri, una metodolog\u00eda que permite desplegar los objetivos estrat\u00e9gicos de la empresa de manera alineada en todos los niveles, asegurando que la mejora de la calidad est\u00e9 conectada con la visi\u00f3n y metas corporativas.

Adem\u00e1s, impuls\u00f3 el Cross-Functional Management, fomentando la colaboraci\u00f3n entre departamentos y funciones para gestionar los procesos de calidad y mejora continua de manera integrada y transversal. Kano introdujo estas metodolog\u00edas en Estados Unidos, en empresas como Florida Power and Light y Hewlett-Packard, lo que permiti\u00f3 que el Hoshin Kanri se difundiera a nivel global.

Asimismo, consolid\u00f3 la incorporaci\u00f3n de la voz del cliente (VOC) como elemento esencial del TQC, logrando que este enfoque trascendiera la manufactura y se aplicara en empresas de servicios como hospitales, hoteles y bancos, orientando la gesti\u00f3n de la calidad hacia la satisfacci\u00f3n del cliente y la creaci\u00f3n de valor en todos los procesos.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Mi punto de vista<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Han pasado casi cinco d\u00e9cadas desde que inici\u00e9 mi camino en la calidad, con una visi\u00f3n empresarial, estrat\u00e9gica y competitiva. Sin embargo, debo confesar que hace m\u00e1s de 25 a\u00f1os decid\u00ed, con cierto pesar, alejarme de la l\u00ednea de la calidad como sistema de gesti\u00f3n y seguir mi segunda pasi\u00f3n: el TPM. En esa \u00e9poca, la llamada \u201cISOman\u00eda\u201d comenz\u00f3 a reemplazar la cultura profunda de la calidad como valor organizacional por un enfoque m\u00e1s artificial, basado en papeles y documentos, en una etapa previa a la digitalizaci\u00f3n. El \u00e9nfasis se desplaz\u00f3 hacia una estandarizaci\u00f3n pesada y compleja, dise\u00f1ada principalmente para ser presentada ante las entidades auditoras que hab\u00edan florecido con el negocio de la certificaci\u00f3n. Su principal preocupaci\u00f3n era obtener el diploma y colocarlo en la pared de la entrada de la compa\u00f1\u00eda, mientras que, en el interior, los sistemas de calidad estaban en desorden y la participaci\u00f3n de los empleados era m\u00ednima. Creo que Jap\u00f3n supo mantener su camino hacia el valor profundo de la calidad, interiorizada en la persona, y esto se evidencia cada vez que visitamos el pa\u00eds y usamos sus sistemas de servicios y productos. Sin embargo, supieron adaptarse a la ISOman\u00eda debido a la necesidad de mantener sus relaciones comerciales con los clientes de Occidente. Puede ser ahora una oportunidad de volver a rescatar la idea original del TQC donde la calidad y el servicio se constituyen como uno de los valores m\u00e1s profundos de una organizaci\u00f3n y una sociedad.\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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