{"id":18000,"date":"2025-07-23T10:29:11","date_gmt":"2025-07-23T09:29:11","guid":{"rendered":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/?page_id=18000"},"modified":"2025-07-23T10:44:16","modified_gmt":"2025-07-23T09:44:16","slug":"memawashi","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/memawashi\/","title":{"rendered":"memawashi"},"content":{"rendered":"\t\t
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Hoshin Kanri y Nemawashi: Direcci\u00f3n estrat\u00e9gica con acuerdos reales<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Por: Humberto Alvarez Laverde <\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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MBA por el IESE Business School<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En el mundo industrial, muchas estrategias fracasan no por falta de ideas, sino por falta de alineamiento. Las decisiones no bajan al terreno, los equipos no se comprometen, y lo que se plane\u00f3 en una sala de reuniones no se convierte en acci\u00f3n coordinada. Para cerrar esa brecha, existen herramientas poderosas como Hoshin Kanri<\/strong> y Nemawashi<\/strong>, que sin ser f\u00f3rmulas m\u00e1gicas, ofrecen un marco pr\u00e1ctico nuevo para dirigir con coherencia.<\/p>

En este art\u00edculo no propongo imitar modelos culturales ajenos, sino usar lo \u00fatil con inteligencia local. No se trata de \u201cjaponizar\u201d nuestras organizaciones, sino de incorporar buenas pr\u00e1cticas que nos permitan lograr resultados sostenibles.<\/p>

Hoshin Kanri: de la estrategia al terreno<\/strong><\/p>

Hoshin Kanri (<\/strong>\u65b9\u91dd\u7ba1\u7406)<\/strong>, tambi\u00e9n conocido como \u201cdespliegue de pol\u00edticas\u201d, es una metodolog\u00eda japonesa desarrollada para asegurar que toda la organizaci\u00f3n avance en la misma direcci\u00f3n estrat\u00e9gica. Su funci\u00f3n principal no es dise\u00f1ar la estrategia, sino implant\u00e1rla en el sistema organizacional<\/strong>, asegurando que cada nivel y cada \u00e1rea tenga claridad sobre qu\u00e9 debe hacer, c\u00f3mo debe contribuir y con qu\u00e9 indicadores.<\/p>

Este despliegue se realiza a trav\u00e9s de procesos como el \u201ccatchball\u201d<\/strong>, un intercambio iterativo entre niveles de la organizaci\u00f3n donde se definen objetivos, se negocian metas y se alinean recursos. As\u00ed se evitan los dos grandes males de muchas empresas: la cascada autoritaria sin compromiso y la dispersi\u00f3n de esfuerzos por falta de foco<\/strong>.<\/p>

Nemawashi: acuerdos para un alineamiento real<\/strong><\/p>

Pero Hoshin Kanri no es un simple ejercicio de planificaci\u00f3n en cascada. Su \u00e9xito depende de algo menos visible, pero m\u00e1s profundo: la existencia de acuerdos previos antes de decidir<\/strong>. Esto es lo que en la pr\u00e1ctica japonesa se llama Nemawashi (<\/strong>\u6839\u56de\u3057)<\/strong>, que puede traducirse como \u201cpreparar el terreno\u201d<\/em>.<\/p>

Nemawashi no son reuniones ni presentaciones. Son conversaciones uno a uno, informales pero estructuradas<\/strong>, en las que se consulta, se escucha, se recoge feedback, se ajustan propuestas y se construye aceptaci\u00f3n antes de oficializar una decisi\u00f3n. El resultado: cuando se toma la decisi\u00f3n formal, ya est\u00e1 acordada. No hay sorpresas. Hay compromiso.<\/strong><\/p>

Practicar Nemawashi no es simplemente \u201cavisar\u201d antes de decidir, ni \u201cvender\u201d una idea en los pasillos. Es cultivar un estilo de liderazgo que se anticipa al conflicto<\/strong>, que escucha activamente a los implicados y que construye decisiones colectivas desde el respeto por las perspectivas diversas.<\/p>

En este enfoque, el rol del l\u00edder no es imponer su visi\u00f3n, sino tejer una red de entendimiento antes de avanzar<\/strong>. Esto requiere tiempo, sensibilidad pol\u00edtica y madurez conversacional. A veces implica ajustar el propio punto de vista o postergar una decisi\u00f3n hasta que madure el consenso. Pero lo que se gana en profundidad de acuerdo compensa con creces la aparente lentitud del proceso. Es aqu\u00ed donde se destaca la importancia del desarrollo de nuevas competencias conversacionales, tema este olvidado o no considerado en las pr\u00e1cticas tradicionales de management. Cuando el Dr. Fernando Flores propone una nueva visi\u00f3n de la organizaci\u00f3n como una red de conversaciones, en lugar de un dise\u00f1o de jerarqu\u00edas y roles, nace una nueva alternativa de estructurar las empresas posibilitadas por los grandes avances de las comunicaciones y tecnolog\u00eda.<\/p>

En culturas m\u00e1s orientadas a la acci\u00f3n r\u00e1pida o al liderazgo vertical, Nemawashi puede parecer una p\u00e9rdida de tiempo. Sin embargo, cuando se introduce con claridad y prop\u00f3sito, demuestra su potencia: menos resistencia, menos retrabajo, m\u00e1s compromiso genuino<\/strong>. El equipo no solo \u201cejecuta\u201d una decisi\u00f3n, sino que la hace suya<\/strong>.<\/p>

Por eso decimos que Nemawashi es una forma silenciosa pero poderosa de liderar<\/strong>. Un liderazgo que no brilla en los discursos p\u00fablicos, pero que se nota en los resultados sostenibles, en la estabilidad de las transformaciones y en la calidad de las relaciones internas.<\/p>

Conversaciones para la acci\u00f3n: la base operativa de la gesti\u00f3n<\/strong><\/p>

En nuestro contexto, esta l\u00f3gica encuentra un soporte metodol\u00f3gico en el modelo de conversaciones para la acci\u00f3n<\/strong>, desarrollado por Fernando Flores y aplicado ampliamente en gesti\u00f3n de compromisos organizacionales.<\/p>

Toda acci\u00f3n efectiva surge de un tipo de conversaci\u00f3n: un pedido, una promesa, una oferta, una aceptaci\u00f3n o un rechazo<\/strong>. Las organizaciones no fallan por la falta de procesos, sino por la falta de conversaciones claras sobre qui\u00e9n har\u00e1 qu\u00e9, cu\u00e1ndo, c\u00f3mo y bajo qu\u00e9 condiciones.<\/p>

Incorporar esta l\u00f3gica conversacional a la pr\u00e1ctica de Nemawashi permite transformar la toma de decisiones en un acto consciente de coordinaci\u00f3n<\/strong>, no en un ejercicio de poder o imposici\u00f3n. Y cuando estas conversaciones se vinculan con el despliegue estructurado de Hoshin, se genera un sistema robusto de direcci\u00f3n<\/strong>.<\/p>

Ni rituales, ni decretos: direcci\u00f3n con sentido y prop\u00f3sito<\/strong><\/p>

Es importante decirlo claramente: no se trata de copiar Jap\u00f3n<\/strong>, ni de adoptar palabras ex\u00f3ticas para decorar presentaciones. Se trata de entender la l\u00f3gica detr\u00e1s de estas herramientas y aplicarlas con sentido com\u00fan<\/strong>, adaptadas a nuestra cultura, a nuestro ritmo y a nuestros desaf\u00edos.<\/p>

Lo que hace valioso a Hoshin Kanri no es el nombre japon\u00e9s, sino su capacidad para alinear, desplegar y comprometer<\/strong>. Lo que hace \u00fatil a Nemawashi no es su origen cultural, sino su capacidad para construir acuerdos reales<\/strong>. Y lo que hace potente al modelo de conversaciones para la acci\u00f3n es que nos devuelve la responsabilidad de conversar bien para gestionar bien<\/strong>.<\/p>

Direcci\u00f3n efectiva se entrena: nuestra propuesta desde Apsoluti<\/strong><\/p>

Estos m\u00e9todos no son teor\u00eda ni patrimonio exclusivo de una cultura. Son habilidades entrenables<\/strong>, que cualquier equipo directivo puede desarrollar con pr\u00e1ctica, m\u00e9todo y acompa\u00f1amiento adecuado.<\/p>

Desde Apsoluti<\/strong>, nuestra compa\u00f1\u00eda matriz liderada por la coach MCC Sra. Yolanda Acosta, dise\u00f1amos programas de formaci\u00f3n directiva centrados en competencias conversacionales<\/strong>, integrando herramientas como Hoshin Kanri, Nemawashi y conversaciones para la acci\u00f3n<\/strong> con la realidad operativa de cada empresa. El objetivo es claro: lograr resultados superiores a trav\u00e9s de una direcci\u00f3n m\u00e1s humana, alineada y efectiva<\/strong>.\u00a0<\/p>

Nota: agradecemos a Ishiro Kuratomi sus aportes para desarrollar este documento.<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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