{"id":11444,"date":"2024-08-07T13:27:31","date_gmt":"2024-08-07T12:27:31","guid":{"rendered":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/?page_id=11444"},"modified":"2025-12-01T11:41:59","modified_gmt":"2025-12-01T10:41:59","slug":"cultura_kaizen","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/cultura_kaizen\/","title":{"rendered":"cultura_kaizen"},"content":{"rendered":"\t\t
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Aprendiendo sobre la cultura de Mejora Continua - Kaizen<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Mi historia personal<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Por : Humberto Alvarez Laverde<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Desarrollar una cultura de mejora continua o Kaizen<\/em> es un proceso profundo de transformaci\u00f3n organizacional. Requiere dise\u00f1o, disciplina en la ejecuci\u00f3n y el seguimiento de pasos claramente definidos y probados. El prop\u00f3sito de este art\u00edculo es compartir con los lectores el modelo para desarrollar una cultura de mejora continua que he ido destilando durante m\u00e1s de cuatro d\u00e9cadas de trabajo en diversas industrias del mundo y en contextos culturales muy distintos.<\/p>

Primeras ideas y pr\u00e1cticas<\/strong><\/p>

Al terminar mis estudios y mis pr\u00e1cticas de mejora de operaciones industriales en empresas japonesas de primer nivel, inici\u00e9 mi carrera profesional como formador y consultor, ense\u00f1ando los m\u00e9todos que hab\u00eda aprendido de mis profesores y tutores en Jap\u00f3n.<\/p>

En la d\u00e9cada de los ochenta, Occidente descubri\u00f3 los sistemas JIT, CWQC, TQC, los C\u00edrculos de Calidad y, en general, las t\u00e9cnicas de mejora continua. Se desat\u00f3 una aut\u00e9ntica revoluci\u00f3n \u2014y tambi\u00e9n una moda\u2014 en numerosas compa\u00f1\u00edas americanas y europeas interesadas en implantar estos m\u00e9todos, muy similar a la fiebre actual en las industrias de LATAM por adoptar Lean, TPS, Scrum, entre otros.<\/p>

Aparecieron entonces numerosos \u201cexpertos\u201d o gur\u00fas<\/em>, adem\u00e1s de los motivadores o speakers<\/em> de la \u00e9poca, que sin redes sociales promov\u00edan charlas animadas y divertidas. A trav\u00e9s de conferencias motivacionales y campa\u00f1as l\u00fadicas dentro de las empresas, intentaban facilitar el cambio cultural y \u201cjaponizar\u201d las organizaciones. Libros como La Teor\u00eda Z<\/em>, de William Ouchi, se convirtieron en superventas al prometer recetas \u201cm\u00e1gicas\u201d para aplicar m\u00e9todos japoneses en organizaciones occidentales.<\/p>

En esos a\u00f1os se organizaban muchas misiones de estudio en Europa y EE. UU. para visitar Jap\u00f3n y conocer \u201cel secreto japon\u00e9s de la alta productividad\u201d. Pero, m\u00e1s all\u00e1 del atractivo tur\u00edstico, muchos visitantes regresaban frustrados: la esencia de esa alta productividad era pr\u00e1cticamente invisible, porque estaba profundamente arraigada en la cultura de trabajo.<\/p>

Curiosamente \u2014y en contraste\u2014 los vuelos desde Jap\u00f3n hacia Estados Unidos iban llenos de directivos japoneses ansiosos por aprender en escuelas como Wharton, Yale, Harvard o Kellogg las mejores pr\u00e1cticas de marketing<\/em> para aplicarlas en sus negocios.<\/p>

La consultora multinacional en la que trabajaba por aquel entonces me pidi\u00f3 fortalecer mis competencias para convertirme en un motivador o \u201cpredicador\u201d (hoy dir\u00edamos speaker<\/em>) de mejora continua. Para ello, empec\u00e9 a estudiar literatura sobre \u201csuperaci\u00f3n personal\u201d y teor\u00edas de liderazgo, buscando incorporar historias, an\u00e9cdotas y ejemplos entretenidos en mis cursos m\u00e1s t\u00e9cnicos. Sin embargo, aun siendo joven, intu\u00eda que todo aquello era una moda pasajera y que no aportar\u00eda un verdadero valor a las empresas. Hoy veo que la historia se repite, reforzada por la tecnolog\u00eda y las redes sociales.<\/p>

Asist\u00eda como ponente invitado a eventos organizados por asociaciones o empresas, junto con otros motivadores, para contar historias y curiosidades de mi experiencia en Jap\u00f3n. Era habitual que, al final de las sesiones, los asistentes salieran del auditorio motivados, comentando lo bien que hab\u00eda hablado tal ponente, lo divertida que fue tal an\u00e9cdota o lo bueno que estuvo el caf\u00e9. Pero al regresar a sus empresas al d\u00eda siguiente, no pasaba nada: no hab\u00eda cambios, los mismos problemas segu\u00edan en la planta y el mal humor del jefe o de los compa\u00f1eros continuaba igual.<\/p>

Como ingeniero formado en mejora continua por los propios precursores japoneses, era consciente de que no ten\u00eda la formaci\u00f3n necesaria en procesos de transformaci\u00f3n cultural. Me faltaban herramientas para impulsar los cambios humanos y organizativos que facilitaran la aplicaci\u00f3n real de las metodolog\u00edas aprendidas en Jap\u00f3n. Esto me llev\u00f3 a emprender estudios avanzados sobre direcci\u00f3n de organizaciones e incluso me inscrib\u00ed en la carrera de Filosof\u00eda, aunque no llegu\u00e9 a terminarla.<\/p>

La primera escuela de negocios que eleg\u00ed se centraba en exceso en asuntos financieros y econ\u00f3micos, y no en el desarrollo humano que yo buscaba. Por ello, abandon\u00e9 el programa. Finalmente encontr\u00e9 en IESE Business School, en Barcelona, la combinaci\u00f3n adecuada: una instituci\u00f3n prestigiosa con un probado enfoque humanista de la empresa.<\/p>

En IESE encontr\u00e9 maestros que marcaron mi pensamiento. Entre ellos, Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez (QEPD), experto en teor\u00eda de la organizaci\u00f3n y autor de Teor\u00eda de la Acci\u00f3n Humana en las Organizaciones<\/em>. Su obra me abri\u00f3 un espacio intelectual decisivo para comprender los procesos humanos necesarios en cualquier transformaci\u00f3n profunda.<\/p>

Comprend\u00ed que, m\u00e1s all\u00e1 de las diapositivas, las charlas motivacionales o los cursos de psicolog\u00eda organizacional, exist\u00edan metodolog\u00edas rigurosas para transformar de manera integral las organizaciones y promover nuevos comportamientos en el trabajo. Con todo ese aprendizaje, pude construir una l\u00f3gica \u00fatil para desarrollar una verdadera transformaci\u00f3n cultural de mejora continua en empresas occidentales.<\/p>

La escuela del aprendizaje organizacional de Peter Senge; el enfoque de las organizaciones como redes de conversaciones de Fernando Flores; la filosof\u00eda del lenguaje de Austin; la Ontolog\u00eda del Lenguaje de Rafael Echeverr\u00eda; y pensadores como Maturana y Varela, me brindaron los recursos necesarios para dise\u00f1ar modelos, m\u00e9todos y herramientas destinados a intervenir en las conductas, la conciencia, los procesos y la cultura. El desarrollo intelectual y pr\u00e1ctico que logr\u00e9 gracias a los profesores del IESE y a investigadores como Fabiola Betancur, Robert Dunham y William Isaacs fue fundamental para mi labor profesional durante d\u00e9cadas. A continuaci\u00f3n, presento una s\u00edntesis de este aprendizaje.<\/p>

El C\u00edrculo Deming como fundamento para el cambio cultural<\/strong><\/p>

Deming, siendo joven, tuvo como profesor a Walter Shewhart, creador del ciclo de control de calidad E-P-I (Especificaci\u00f3n, Producci\u00f3n, Inspecci\u00f3n), origen del control estad\u00edstico de procesos. Deming tom\u00f3 esta idea y la perfeccion\u00f3 en 1950 al introducir el ciclo PDSA (Planificar \u2013 Hacer \u2013 Estudiar<\/em> \u2013 Actuar) durante la formaci\u00f3n impartida a empresarios japoneses.<\/p>

No existe evidencia clara de qui\u00e9n cambi\u00f3 en Jap\u00f3n la \u201cS\u201d (Study) por la \u201cC\u201d (Check). Lo que s\u00ed est\u00e1 documentado es que Deming nunca estuvo de acuerdo con ese cambio, popularizado por la JUSE. M\u00e1s tarde, Kaoru Ishikawa adapt\u00f3 el PDCA para llevarlo al mundo del management<\/em>, m\u00e1s all\u00e1 de su aplicaci\u00f3n en control de calidad.<\/p>

En 1993, Deming actualiz\u00f3 nuevamente su ciclo y lo llam\u00f3 \u201cCiclo Shewhart para el aprendizaje y la mejora\u201d, basado en los principios del aprendizaje inductivo formulados por el fil\u00f3sofo estadounidense C. I. Lewis, cuya obra influy\u00f3 profundamente en su pensamiento.<\/p>

La idea central de la \u201cS\u201d del Ciclo Deming<\/strong><\/p>

Sin entrar en detalles excesivos, Deming propuso que la fase Estudiar<\/em> tiene como prop\u00f3sito analizar detenidamente los datos obtenidos durante la ejecuci\u00f3n, compararlos, predecir comportamientos y registrar los aprendizajes (pensamiento inductivo).<\/p>

Para Deming, la \u201cC\u201d suele interpretarse como contener<\/em> o mantener<\/em>, lo cual limita su sentido. En cambio, la \u201cS\u201d abre la puerta a explorar alternativas, contrastar hip\u00f3tesis y generar nuevas posibilidades para el futuro, m\u00e1s all\u00e1 de verificar si se alcanz\u00f3 un valor objetivo.<\/p>

En el modelo de transformaci\u00f3n cultural que presento a continuaci\u00f3n, utilizar\u00e9 el Ciclo PDSA, entendiendo la \u201cS\u201d como estudiar y analizar los resultados de las acciones de cambio implementadas.<\/p>

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Doble ciclo Deming para el desarrollo de cultura de empresa<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Proceso de creaci\u00f3n de la cultura Kaizen empleando dos ciclos Deming<\/strong><\/p>\n

Para facilitar la comprensi\u00f3n del plan de desarrollo de una cultura de mejora continua, utilizo dos procesos complementarios:<\/p>\n

    \n
  • Ciclo 1:<\/strong> intervenci\u00f3n sobre procesos, cultura y conductas.<\/li>\n
  • Ciclo 2:<\/strong> intervenci\u00f3n sobre la actitud y la conciencia de los empleados.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ciclo 1. Intervenir procesos y cultura \u2014 Conductas<\/strong><\/p>\n

    El foco de este primer proceso es la persona (el ser<\/em>) y el contexto o entorno. Esto implica identificar los comportamientos que se desean desarrollar \u2014tanto en l\u00edderes como en equipos operativos\u2014 y reconocer las condiciones del entorno que limitan o potencian dichos comportamientos. A continuaci\u00f3n, presento en detalle la metodolog\u00eda:<\/p>\n

    Fase de Planificar (P)<\/strong><\/p>\n

      \n
    1. Establecer las directrices estrat\u00e9gicas del proceso.<\/strong>
      Es indispensable contar con un mensaje claro sobre el prop\u00f3sito de la implantaci\u00f3n de la mejora continua y los resultados esperados.<\/li>\n
    2. Crear el equipo que guiar\u00e1 el proceso.<\/strong>
      Este equipo debe ser interdisciplinario y tener la capacidad de movilizar a todas las \u00e1reas para que asuman compromisos reales con el cambio.
      Requiere instrumentos concretos y competencias en gesti\u00f3n de compromisos, conversaciones para la acci\u00f3n y el acompa\u00f1amiento de un coach profesional de equipos.<\/li>\n
    3. Definir los comportamientos de mejora continua a desarrollar.<\/strong>
      Para ello, suelo utilizar un diccionario de competencias y comportamientos clave: capacidad emprendedora, escucha activa, observaci\u00f3n curiosa, formulaci\u00f3n de preguntas, uso de est\u00e1ndares, trabajo en equipo, entre otros.<\/li>\n
    4. Evaluar el punto de partida.<\/strong>
      Este diagn\u00f3stico, realizado generalmente por coaches profesionales entrenados en observaci\u00f3n conductual, permite valorar el grado actual de desarrollo de los comportamientos objetivo mediante preguntas de coaching directivo.<\/li>\n<\/ol>\n

      Fase de Ejecutar (D)<\/strong><\/p>\n

      Una vez identificado el gap<\/em>, se dise\u00f1an las acciones formativas: talleres, acompa\u00f1amiento individual, formaci\u00f3n tradicional, entrenamiento en el sitio de trabajo, etc.<\/p>\n

      Es fundamental distinguir dos l\u00edneas de formaci\u00f3n:<\/p>\n

        \n
      • Para l\u00edderes:<\/strong> orientada a desarrollar competencias para facilitar, acompa\u00f1ar y promover el trabajo de mejora continua.<\/li>\n
      • Para equipos operativos:<\/strong> que incluye no solo t\u00e9cnicas Kaizen, sino tambi\u00e9n habilidades del ser<\/em>: gesti\u00f3n de compromisos, escucha, participaci\u00f3n, autonom\u00eda responsable, autogesti\u00f3n, etc.<\/li>\n<\/ul>\n

        Durante la ejecuci\u00f3n, el acompa\u00f1amiento de coaches expertos es esencial para reforzar las nuevas pr\u00e1cticas y consolidar los comportamientos esperados.<\/p>\n

        Fase de Estudiar (S)<\/strong><\/p>\n

        En esta etapa se analizan los resultados de la intervenci\u00f3n:<\/p>\n

          \n
        • Se verifica que las soluciones se hayan implementado correctamente y que hayan sido aceptadas por el personal.<\/li>\n
        • Se estudian las incidencias y rupturas para identificar sus causas y evitar su repetici\u00f3n en futuras implantaciones.<\/li>\n<\/ul>\n

          Fase de Actuar (A)<\/strong><\/p>\n

            \n
          • Se ajustan los planes, m\u00e9todos, t\u00e9cnicas y contenidos.<\/li>\n
          • Se preparan los est\u00e1ndares de los nuevos comportamientos, para facilitar su seguimiento y observaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n

            Los est\u00e1ndares deben surgir del consenso. Su mayor fortaleza proviene de ser elaborados por los propios operarios y sus mandos, quienes definen los comportamientos que seguir\u00e1n en su trabajo cotidiano.<\/p>\n

            Ciclo 2. Intervenir la actitud de los empleados \u2014 Conciencia<\/strong><\/p>\n

            Los est\u00e1ndares consensuados constituyen el output<\/em> del primer ciclo y se convierten en el input<\/em> del segundo. Este ciclo consta de seis pasos cuyo prop\u00f3sito es transformar los comportamientos estandarizados en h\u00e1bitos, promoviendo a la vez una conciencia cr\u00edtica capaz de mejorar el est\u00e1ndar cuando las condiciones lo requieran.<\/p>\n

            Las actividades clave son:<\/p>\n

            Fase de Planificar (P)<\/strong><\/p>\n

              \n
            1. Preparaci\u00f3n de observadores.<\/strong>
              Se entrenan para evaluar comportamientos de mejora continua y para ofrecer feedback<\/em> positivo de manera efectiva.<\/li>\n
            2. Definir la metodolog\u00eda de valoraci\u00f3n.<\/strong>
              Incluye los mecanismos de seguimiento para l\u00edderes y equipos operativos.<\/li>\n
            3. Establecer indicadores.<\/strong>
              Las m\u00e9tricas permiten evaluar tendencias y ritmo de desarrollo humano; son esenciales para verificar la evoluci\u00f3n de los comportamientos.<\/li>\n<\/ol>\n

              Fase de Ejecutar (D)<\/strong><\/p>\n

              Se eval\u00faan los comportamientos de l\u00edderes y equipos, siempre acompa\u00f1ando el proceso con feedback<\/em> positivo, oportuno y bien estructurado.<\/p>\n

              Fase de Estudiar (S)<\/strong><\/p>\n

                \n
              • Se procesan los resultados de la observaci\u00f3n y medici\u00f3n.<\/li>\n
              • Se sostienen conversaciones de reconocimiento y refuerzo.<\/li>\n
              • Se revisa el proceso global y se documentan las mejoras necesarias.<\/li>\n<\/ul>\n

                El coaching individual y de equipos: los instrumentos m\u00e1s poderosos para el cambio cultural<\/strong><\/p>\n

                La creaci\u00f3n de una cultura de mejora continua requiere un enfoque estructurado que combine estrategia, competencias, liderazgo generativo, conversaciones para la acci\u00f3n y un acompa\u00f1amiento profesional s\u00f3lido mediante sesiones de coaching individual y de equipos.<\/p>\n

                Seg\u00fan Robert Dunham, el liderazgo generativo se basa en la capacidad de los l\u00edderes para definir una visi\u00f3n clara y, sobre todo, generar compromisos efectivos a trav\u00e9s de conversaciones poderosas. Este enfoque ha demostrado ser uno de los catalizadores m\u00e1s eficaces para transformar culturas organizacionales. Las conversaciones para la acci\u00f3n, integradas en el liderazgo generativo, son herramientas decisivas para activar cambios reales en los h\u00e1bitos de trabajo.<\/p>\n

                Los aportes de Yolanda Acosta Urrego, Master Coach (MCC), acreditada en Liderazgo Generativo con Robert Dunham, su experiencia y precisi\u00f3n metodol\u00f3gica, aportaron elementos clave para consolidar los procesos de cambio robustos que aplicamos en nuestra firma Apsoluti, siendo el eje de cambio las conversaciones de coaching individual, de equipos y coaching sist\u00e9mico.<\/p>\n

                Tras casi 50 a\u00f1os de reflexi\u00f3n sobre c\u00f3mo crear cultura Kaizen, considero firmemente que la transformaci\u00f3n cultural no ocurre de manera espont\u00e1nea ni depende de la simple instalaci\u00f3n de t\u00e9cnicas o herramientas. La JMA japonesa identifica m\u00e1s de 600 t\u00e9cnicas empleadas en las empresas niponas para mejorar sus procesos, pero ninguna de estas t\u00e9cnicas, por s\u00ed sola, genera cultura. Es necesario desarrollar en forma paralela al desarrollo t\u00e9cnico, procesos de transformaci\u00f3n de los h\u00e1bitos de trabajo y dentro de ellos, est\u00e1n los procesos de gesti\u00f3n y liderazgo.<\/p>\n

                Nuevamente quiero insistir que la mejora continua s\u00f3lida comienza con un proceso de mejora personal en l\u00edderes y equipos. Y este proceso debe ser acompa\u00f1ado por coaches profesionales expertos, y no por ingenieros que no contamos con las habilidades necesarias para cuidar a los seres humanos en estos procesos delicados de intervenci\u00f3n personal.<\/p>\n

                  \n
                • El coaching individual<\/strong> permite desarrollar nuevas competencias, revisar creencias limitantes y cultivar una mentalidad orientada a la mejora y la responsabilidad.<\/li>\n
                • El coaching de equipos<\/strong> promueve alineaci\u00f3n, confianza, colaboraci\u00f3n y auto-observaci\u00f3n, elementos indispensables del aprendizaje continuo.<\/li>\n<\/ul>\n

                  Gracias a estas metodolog\u00edas, la mejora continua deja de ser una iniciativa temporal para convertirse en un modo de operar diario, generando una cultura Kaizen sostenible en el tiempo.<\/p>\n

                  Nota final<\/strong><\/p>\n

                  Como puedes ver, estos procesos de cambio requieren estructura, planificaci\u00f3n detallada, disciplina de ejecuci\u00f3n y acompa\u00f1amiento experto. Integran metodolog\u00edas de aprendizaje organizacional, desarrollo de equipos, competencias de liderazgo y, especialmente, habilidades conversacionales esenciales para la transformaci\u00f3n.<\/p>\n

                  Queda claro que el cambio cultural no surge de slogans, pancartas, herramientas Kaizen, charlas motivacionales o videos inspiradores. El cambio real se construye d\u00eda a d\u00eda, con pr\u00e1ctica deliberada, y es liderado por equipos directivos preparados para sostener y dinamizar la transformaci\u00f3n.<\/p>\n

                  En \u00faltima instancia, la mejora continua \u2014tanto personal como organizacional\u2014 es universal. No depende de la tradici\u00f3n japonesa. Cada sociedad tiene el potencial de realizar sus propias transformaciones, siempre que considere su propio contexto cultural. A pesar de mi formaci\u00f3n en instituciones japonesas y mi contacto personal con su cultura gracias a mi pareja japonesa de esa \u00e9poca, nunca pretend\u00ed trasplantar sin adaptaci\u00f3n lo aprendido en Jap\u00f3n a las empresas latinas.<\/p>\n

                  Un saludo, y hasta la pr\u00f3xima entrega.
                  Humberto \u00c1lvarez Laverde<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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