{"id":10764,"date":"2024-07-12T08:18:58","date_gmt":"2024-07-12T07:18:58","guid":{"rendered":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/?page_id=10764"},"modified":"2024-07-12T14:48:42","modified_gmt":"2024-07-12T13:48:42","slug":"articulo_6","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/academia-tpm.com\/plataforma\/articulo_6\/","title":{"rendered":"articulo_6"},"content":{"rendered":"\t\t
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\u00bfInsatisfecho con los resultados de tu proyecto TPM, Lean, 5S o Kaizen?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Barreras organizacionales habituales <\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En los medios de comunicaci\u00f3n especializados en asuntos industriales, es com\u00fan encontrar art\u00edculos que destacan la dificultad de lograr verdaderas transformaciones en las empresas cuando se implementan iniciativas como 5S, Lean, TPM, WCM, ExOp y proyectos de digitalizaci\u00f3n. Las opiniones sobre las causas de los resultados deficientes o la insatisfacci\u00f3n de los altos directivos var\u00edan, especialmente al evaluar los recursos invertidos y los beneficios obtenidos.<\/p>

En este art\u00edculo, ofrecer\u00e9 mi punto de vista y reflexiones basadas en diversas entrevistas con l\u00edderes de f\u00e1brica y visitas a industrias en Europa y Latinoam\u00e9rica.<\/p>

Punto 1: Responsabilidad de la Alta Direcci\u00f3n<\/strong><\/p>

Cuando pregunto en las industrias sobre las causas de los resultados deficientes de estos proyectos, la respuesta m\u00e1s com\u00fan es: “la alta direcci\u00f3n no se implica en el proyecto”. Personalmente, no estoy de acuerdo con este punto de vista, ya que los directores superiores son los m\u00e1s interesados en mejorar los resultados. Su rol fundamental es facilitar los recursos necesarios e inspirar a los equipos ejecutores para alcanzar las metas m\u00e1s altas posibles, alineadas a las estrategias del negocio. La alta direcci\u00f3n no es responsable de los detalles de los planes de implementaci\u00f3n de las iniciativas ni de su ejecuci\u00f3n. Son responsables del seguimiento de resultados y de establecer pol\u00edticas para la toma de decisiones. Cuando los ejecutores fallan, lo m\u00e1s f\u00e1cil es culpar a los jefes superiores.<\/p>

Un ejemplo f\u00e1cil de observar este asunto es el proyecto 5S. Los empleados a menudo no alcanzan los niveles de responsabilidad y disciplina necesarios para construir sitios de trabajo impecables. \u00bfEs la falta de implicaci\u00f3n de la direcci\u00f3n general la causa de que 5S no funcione? Considero que no. Este no es su rol; promover el desarrollo de las 5S es un trabajo de los l\u00edderes de ejecuci\u00f3n de las operaciones. Estos responsables a menudo no est\u00e1n haciendo lo necesario o no est\u00e1n preparados para llevar a cabo este tipo de intervenciones. Frecuentemente, estos responsables son muy t\u00e9cnicos y desconocen los procesos de gesti\u00f3n del cambio, esperando que una clase con PowerPoint, un mon\u00f3logo de un conferenciante externo o la implantaci\u00f3n de un nuevo est\u00e1ndar de trabajo resuelvan todo.<\/p>

Punto 2: Dise\u00f1o de la Organizaci\u00f3n en los Proyectos de Transformaci\u00f3n<\/strong><\/p>

Este es, posiblemente, el punto m\u00e1s descuidado en las organizaciones industriales. El fallo m\u00e1s frecuente es asignar a una \u00fanica persona la responsabilidad de implantar estos proyectos. He conocido a jefes de recursos humanos encargados de programas 5S, jefes de mantenimiento responsables de TPM, j\u00f3venes contratados como jefes de mejora continua para implantar procesos Lean, t\u00e9cnicos de mantenimiento asignados para liderar mantenimiento aut\u00f3nomo, coordinadores TPM responsables de implantar los pilares, etc.<\/p>

Asignar la responsabilidad de una iniciativa a una persona o departamento impide que los responsables jer\u00e1rquicos asuman su papel de l\u00edderes del proceso. Por ejemplo, para implantar el mantenimiento aut\u00f3nomo, asignar a una persona externa al departamento de producci\u00f3n, sin jerarqu\u00eda y liderazgo sobre los equipos de operarios, es ineficaz. Esta persona no tendr\u00e1 \u00e9xito, pues no es el jefe directo y estar\u00e1 intentando liderar un equipo que no es suyo. Har\u00e1 todo lo posible para que los operarios “ayuden” a implantar su proyecto. Conozco personalmente un caso de un responsable de mantenimiento aut\u00f3nomo (externo al \u00e1rea de producci\u00f3n) que intent\u00f3 conseguir un compromiso de los operarios ofreci\u00e9ndoles ayuda personal para conseguir un pr\u00e9stamo econ\u00f3mico a cambio de su cooperaci\u00f3n.<\/p>

Estas estructuras son nocivas, crean l\u00edneas paralelas de autoridad, afectan el liderazgo natural de los responsables y les quitan la responsabilidad de implantar las iniciativas y responder por los resultados.<\/p>

Desde las ense\u00f1anzas de Rensis Likert en los a\u00f1os 60, se sabe que las organizaciones estructuradas en equipos son las m\u00e1s eficientes. Las investigaciones de Likert fueron r\u00e1pidamente asimiladas en la industria japonesa. Debido a esto y a su cultura tradicional de trabajo en peque\u00f1os equipos, iniciativas como TPM, JIT, TQC, 5S y c\u00edrculos de calidad se realizan tanto en la coordinaci\u00f3n como en la ejecuci\u00f3n, en peque\u00f1os equipos de trabajo.<\/p>

Adem\u00e1s de mejorar la productividad t\u00e9cnica, las iniciativas world class, cuando se organizan a trav\u00e9s de equipos especializados, tienen el efecto importante de hacer que la organizaci\u00f3n global de la empresa funcione mejor y sea m\u00e1s eficiente. Por esta raz\u00f3n, en TPM se estructuran comit\u00e9s de pilar para desarrollar cada uno de ellos, con un l\u00edder que coordina el trabajo de los integrantes. El \u00e9xito y la consecuci\u00f3n de resultados significativos en TPM, Lean y otras iniciativas est\u00e1n en la formaci\u00f3n consciente y efectiva de equipos de alto rendimiento. Este entrenamiento debe realizarse a trav\u00e9s de trabajo pr\u00e1ctico, con situaciones reales y con la gu\u00eda de expertos coaches preparados para facilitar el cambio mediante la observaci\u00f3n del trabajo y ofreciendo feedback positivo.\u00a0<\/strong><\/p>

Punto 3: Preparaci\u00f3n para gestionar el cambio de cultura<\/strong><\/p>

En mis seminarios, transmisiones en directo en YouTube y redes sociales, una de las preguntas m\u00e1s frecuentes que recibo es: \u00bfC\u00f3mo puedo implicar al personal en el desarrollo de estas iniciativas? La mayor\u00eda de los jefes, ingenieros y responsables de f\u00e1brica no han sido preparados con soluciones efectivas para lograr la implicaci\u00f3n y participaci\u00f3n comprometida de los empleados.<\/p>

Debilidad de la formaci\u00f3n tradicional en iniciativas de mejora<\/strong><\/p>

Este tema no suele ser abordado por los especialistas en TPS, Kaizen, TPM, entre otros. La oferta formativa se enfoca principalmente en las herramientas de ingenier\u00eda de producci\u00f3n para la productividad o en la obtenci\u00f3n de certificaciones en determinados m\u00e9todos. Sin embargo, estos entrenamientos no abordan las soluciones de car\u00e1cter humano que necesitan las empresas para crear espacios de confianza, donde pueda florecer el compromiso, la disciplina y la autonom\u00eda.<\/p>

Las visitas a industrias japonesas: Una Visi\u00f3n Parcial<\/strong><\/p>

Veo con curiosidad el aumento significativo de la oferta de visitas y tours t\u00e9cnicos a industrias japonesas. Recuerdo que en los a\u00f1os 80 la moda era viajar a Jap\u00f3n para observar la metodolog\u00eda utilizada en la implantaci\u00f3n de JIT y TQC. En Jap\u00f3n, tambi\u00e9n se organizaban viajes para visitar las mejores escuelas de marketing y management de Estados Unidos, para aprender conceptos occidentales de direcci\u00f3n.<\/p>

Una visita a una industria japonesa es muy interesante ya que se pueden observar las herramientas de ingenier\u00eda de producci\u00f3n en funcionamiento, los flujos impecables de materiales, la pulcritud y orden de los talleres de trabajo, y las soluciones tecnol\u00f3gicas para controlar procesos. Sin embargo, en estas visitas no se percibe c\u00f3mo se coordina el trabajo entre \u00e1reas y personas, ni las causas de la elevada participaci\u00f3n de los empleados en las reuniones cotidianas.<\/p>

En las visitas se pueden apreciar las salas y mesas de trabajo para realizar reuniones de c\u00edrculos de calidad y proyectos de mejora, donde los empleados aportan sus ideas y soluciones a los problemas que estudian en reuniones cortas. En la industria japonesa estas pr\u00e1cticas son habituales; su modelo de gesti\u00f3n y tradici\u00f3n cultural favorecen la participaci\u00f3n de los empleados, lo que hace que los visitantes se interesen por este sistema e intenten replicarlo en sus empresas. Sin embargo, los visitantes no logran apreciar que en el interior de estas compa\u00f1\u00edas, esta participaci\u00f3n est\u00e1 apalancada en un sistema de mando y control muy jer\u00e1rquico, fundamentado en el temor y respeto al superior, una caracter\u00edstica de una sociedad con mucha tradici\u00f3n feudal.<\/p>

Considero que nuestras empresas requieren de un modelo de liderazgo humanista y participativo distinto, fundamentado en una emoci\u00f3n completamente diferente a la japonesa: la confianza. Esto no se aprende en estas visitas.<\/p>

Formaci\u00f3n para lograr elevados niveles de implicaci\u00f3n de los empleados<\/strong><\/p>

Este tema capt\u00f3 mi atenci\u00f3n hace casi 40 a\u00f1os cuando trabaj\u00e9 en f\u00e1bricas en Jap\u00f3n como ingeniero aprendiz. Lo he estudiado desde diversas \u00f3pticas y con la ayuda de especialistas en estos campos. Tras experimentar con diversas corrientes, desde el Desarrollo Organizacional de los a\u00f1os 70, el Aprendizaje Organizacional de los 80, y la Gesti\u00f3n del Cambio de los 90, descubr\u00ed que la teor\u00eda del di\u00e1logo de William Isaacs y Peter Senge era un camino prometedor para encontrar respuestas sobre c\u00f3mo implicar a las personas.<\/p>

En las tres d\u00e9cadas siguientes, este tema avanz\u00f3 r\u00e1pidamente entre los investigadores de las m\u00e1s prestigiosas universidades en management. La s\u00edntesis de estos trabajos es la propuesta del Dr. Fernando Flores en su tesis doctoral en la Universidad de Berkeley, quien formul\u00f3 una teor\u00eda importante para abordar esta cuesti\u00f3n: la teor\u00eda de las conversaciones para la acci\u00f3n.<\/p>

La teor\u00eda de las conversaciones para la acci\u00f3n<\/strong><\/p>

El Dr. Flores formul\u00f3 la teor\u00eda de las conversaciones para la acci\u00f3n como un instrumento transformador y de cambio del mundo. El poder de las conversaciones y la posterior incorporaci\u00f3n de las emociones y la som\u00e1tica en el trabajo de los l\u00edderes completaron el modelo necesario para contar con herramientas efectivas para implicar a las personas.<\/p>

Seg\u00fan Flores, las conversaciones y su calidad son el instrumento m\u00e1s poderoso para transformar las organizaciones. El desarrollo de competencias conversacionales (que Flores estructur\u00f3 en tipolog\u00edas seg\u00fan el objetivo, por ejemplo, conversaciones para delegar, implicar, innovar, reclamar, etc.) para los equipos de l\u00edderes, son herramientas poderosas para cambiar la cultura de una empresa. Estas conversaciones tienen estructuras, formas de aplicaci\u00f3n y restricciones espec\u00edficas.<\/p>

Estas competencias no se aprenden leyendo libros o art\u00edculos. Flores sostiene que solo la pr\u00e1ctica fortalece estas habilidades en los l\u00edderes. El acompa\u00f1amiento y la observaci\u00f3n de coaches especializados ser\u00e1n de gran utilidad para desarrollar estas nuevas competencias en los responsables de f\u00e1brica. Los l\u00edderes pueden aprender a realizar pedidos a sus equipos de colaboradores y gestionar esta clase de pedidos, en lugar de gestionar tareas, como ha sido la tradici\u00f3n en los sistemas de gesti\u00f3n. Para lograr la implicaci\u00f3n de los empleados, se deben dise\u00f1ar las conversaciones correspondientes y gestionar el proceso de avance utilizando conversaciones especiales de feedback. La definici\u00f3n de las objetivos futuros y la formulaci\u00f3n de las metas se pueden realizar igualmente a trav\u00e9s de conversaciones llamadas de posibilidades o de innovaci\u00f3n.<\/p>

Saludos y hasta la pr\u00f3xima entrega,<\/p>

Humberto Alvarez Laverde<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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