Mantenimiento como capacidad estratégica: del mantenimiento de activos a la transformación de la ventaja competitiva

Durante décadas, la formación de ingenieros especialistas y la ejecución de esta función ha estado dominada por una premisa aparentemente incuestionable: el propósito de Mantenimiento es asegurar que los activos estén disponibles, confiables y en condiciones de cumplir la función para la que fueron diseñados. Sobre esa premisa se ha construido una extraordinaria disciplina de ingeniería. Hemos desarrollado metodologías para anticipar fallas, optimizar intervalos, analizar confiabilidad, gestionar repuestos, optimizar planes, diagnosticar condiciones y controlar costos. La profesión ha avanzado enormemente en su capacidad para mantener funcionando sistemas técnicos cada vez más complejos.

Sin embargo, algo más importante permanece relativamente ausente tanto en la formación como en la práctica en organizaciones industriales: ¿qué papel desempeña Mantenimiento en la capacidad de una empresa para competir y transformarse?

La pregunta parece sencilla, pero no lo es. Define el nivel desde el cual un ejecutivo piensa su función. Si Mantenimiento existe para conservar activos, su horizonte natural será la disponibilidad, la confiabilidad, el costo y la continuidad operacional. Si existe para contribuir a la capacidad competitiva de la empresa, entonces su horizonte cambia. Aparecen cuestiones relacionadas con tecnología, flexibilidad, velocidad de respuesta, innovación, capital, conocimiento, riesgo y transformación del modelo operativo.

Este cambio de perspectiva permite entender por qué una organización puede tener un mantenimiento técnicamente excelente y, al mismo tiempo, estar construyendo una posición competitiva cada vez más débil. Es posible mantener extraordinariamente bien una tecnología que la empresa debería sustituir. Es posible reducir sistemáticamente las fallas de un activo cuya arquitectura ya no responde a las necesidades futuras del negocio. Es posible mejorar indicadores de mantenimiento mientras se conserva una configuración productiva que limita la flexibilidad de la compañía.

El problema, entonces, no es necesariamente que Mantenimiento esté haciendo mal su trabajo. Puede ser que esté respondiendo correctamente a una definición demasiado estrecha sobre el propósito de su trabajo.

De las capacidades operacionales a las capacidades dinámicas

Esta discusión encuentra un marco especialmente poderoso en la nueva teoría de dirección estratégica de negocios denominada “capacidades dinámicas”. David Teece profesor asociado de la Universidad de Berkeley desarrolló este concepto para explicar cómo las empresas pueden integrar, construir y reconfigurar recursos y competencias para responder a entornos cambiantes. Posteriormente, académicos como Gary Pisano, desde Harvard Business School, han profundizado en la cuestión estratégica de qué capacidades deben desarrollar las organizaciones y cómo esas capacidades pueden convertirse en fuentes de ventaja competitiva.

La importancia de esta perspectiva para Mantenimiento es considerable. Una capacidad operacional permite ejecutar de manera consistente aquello que la organización ya sabe hacer. Una capacidad dinámica permite modificar las capacidades existentes cuando cambia el entorno competitivo.

Esta distinción ofrece una forma diferente de mirar la función. El mantenimiento preventivo, predictivo, la planificación, la gestión de repuestos o el análisis de fallas son capacidades operacionales. Permiten que la organización utilice de manera confiable su sistema productivo. Pero cuando Mantenimiento desarrolla la capacidad para anticipar una transformación tecnológica, rediseñar la arquitectura de activos, incorporar nuevas formas de automatización, desarrollar nuevas competencias o modificar la relación con proveedores, ya no estamos hablando simplemente de mantener una capacidad existente. Estamos hablando de construir una capacidad para cambiarla.

Ahí aparece una frontera intelectual en mantenimiento que todavía está poco explorada en nuestra profesión: Mantenimiento puede ser entendido no solamente como una función que preserva capacidades operacionales, sino como una función que participa en la creación y transformación de capacidades competitivas.

El punto ciego de la formación tradicional

Esta evolución también expone una limitación importante en la formación profesional en ingeniería y gestión de mantenimiento. El conocimiento de mantenimiento se ha construido fundamentalmente alrededor de la ingeniería. Esto ha sido necesario y seguirá siéndolo. Sin una sólida comprensión de confiabilidad, física de fallas, comportamiento de activos, ingeniería de sistemas y tecnologías de diagnóstico, sería imposible gestionar una función industrial compleja.

El problema aparece cuando suponemos que el dominio de la ingeniería constituye, por sí mismo, la preparación necesaria para dirigir Mantenimiento. Es en este punto donde existe una cierta miopía.

Un director de mantenimiento no administra únicamente activos. Administra decisiones de capital, personas, conocimiento, proveedores, tecnología, contratos, riesgos y prioridades estratégicas. Decide qué capacidades desarrollar internamente, qué tecnologías adoptar, qué actividades externalizar, dónde invertir y qué riesgos aceptar. Negocia con operaciones, finanzas, ingeniería, compras y dirección general. Participa, directa o indirectamente, en decisiones que pueden comprometer la competitividad de una planta durante décadas.

Estas son decisiones de management.

Sin embargo, buena parte de la formación avanzada en mantenimiento continúa profundizando principalmente en ingeniería de mantenimiento. Se enseña a diseñar mejores estrategias de mantenimiento, pero mucho menos a comprender la estrategia empresarial que esas estrategias deberían soportar. Se estudia cómo mejorar la confiabilidad de los activos, pero con menor frecuencia se estudia cómo las decisiones sobre activos modifican las capacidades competitivas de la compañía. Se habla de optimización del mantenimiento, pero no necesariamente de transformación del sistema productivo.

Esta diferencia no es menor. Una cosa es formar un excelente ingeniero de mantenimiento. Otra es formar a un ejecutivo capaz de utilizar los activos, el conocimiento técnico y la organización de mantenimiento como instrumentos de estrategia. La profesión necesita ambos perfiles.

El activo no es el verdadero objeto estratégico de Mantenimiento

Esta distinción conduce a revisar incluso el objeto mismo de la función. Tradicionalmente pensamos que Mantenimiento gestiona activos. Pero desde una perspectiva estratégica, el activo es solamente un medio. La empresa no obtiene ventaja competitiva porque una máquina tenga una alta disponibilidad; obtiene ventaja porque esa máquina permite producir con determinadas características de costo, calidad, velocidad, flexibilidad o riesgo. Por eso, el verdadero objeto estratégico de Mantenimiento no debería ser el activo aislado, sino la capacidad empresarial que ese sistema de activos hace posible.

Esta diferencia cambia radicalmente la relación con la alta dirección. Una inversión en confiabilidad deja de justificarse exclusivamente porque reducirá fallas. Puede justificarse porque permitirá aumentar la flexibilidad de producción, reducir el tiempo de respuesta al mercado o sostener una estrategia de crecimiento. Una inversión en digitalización no debería defenderse solamente porque permitirá obtener más datos. Su valor reside en desarrollar una capacidad organizacional para detectar degradación, aprender más rápidamente y tomar mejores decisiones antes de que una perturbación afecte al negocio. El activo sigue siendo importante. Pero deja de ser el centro de la conversación. El centro pasa a ser la capacidad competitiva que el activo permite construir.

Sensing: Mantenimiento como fuente de inteligencia estratégica

La primera dimensión de las capacidades dinámicas, en la formulación de Teece, está relacionada con la capacidad de detectar oportunidades y amenazas. En Mantenimiento existe aquí una oportunidad particularmente interesante porque la función posee una posición privilegiada para observar el comportamiento real de la operación.

Los profesionales de mantenimiento conocen cómo envejecen las tecnologías, qué componentes están generando vulnerabilidades, qué proveedores están perdiendo capacidad, qué equipos están alcanzando sus límites, qué tecnologías están quedando obsoletas y qué problemas se repiten a pesar de los esfuerzos de optimización. Esa información suele quedar confinada dentro de órdenes de trabajo, indicadores técnicos y reuniones operacionales. Cuando esa información permanece allí, Mantenimiento está haciendo reporting. Cuando se convierte en conocimiento sobre las futuras capacidades de la empresa, Mantenimiento empieza a hacer estrategia.

Un líder de mantenimiento debería ser capaz de mirar una tendencia de fallas y preguntarse no solamente qué intervención corresponde, sino qué significa esa tendencia para la arquitectura futura de la operación. Debería poder reconocer cuándo una repetición de problemas no es un problema de mantenimiento sino una señal de que la tecnología elegida ya no es adecuada para la estrategia del negocio. Ese es el salto entre administrar información técnica y producir inteligencia estratégica.

Seizing: convertir conocimiento técnico en decisiones empresariales

Detectar una transformación necesaria no es suficiente. La organización debe ser capaz de convertir ese conocimiento en decisiones y movilizar recursos para ejecutarlas. Aquí Mantenimiento tiene otra oportunidad para cambiar su posición dentro de la empresa. El líder tradicional presenta problemas técnicos y solicita recursos para resolverlos. El líder estratégico presenta alternativas y explica qué capacidades empresariales puede generar cada una. La diferencia puede parecer pequeña, pero cambia completamente la naturaleza de la conversación.

Frente a un activo con obsolescencia creciente, por ejemplo, Mantenimiento puede solicitar presupuesto para sustituirlo. Pero también puede plantear si conviene sustituirlo por una tecnología equivalente, rediseñar el proceso, automatizarlo, modificar la arquitectura productiva o incluso externalizar parte de la capacidad. La primera aproximación administra un activo. La segunda administra opciones estratégicas.

Esto requiere que el líder de Mantenimiento comprenda economía, estrategia, riesgo, tecnología y creación de valor con una profundidad que excede ampliamente la ingeniería tradicional. Y precisamente aquí aparece una de las mayores oportunidades de profesionalización de la función.

Transforming: cuando Mantenimiento deja de conservar y empieza a transformar

La tercera dimensión de las capacidades dinámicas es particularmente relevante para Mantenimiento porque obliga a pensar más allá de la optimización. Transformar significa reconfigurar recursos y competencias para construir una nueva posición. Una organización de mantenimiento puede pasar de mantenimiento basado en tiempo a mantenimiento basado en condición. Puede desarrollar capacidades internas de analítica. Puede rediseñar contratos de servicio. Puede cambiar la arquitectura de repuestos. Puede incorporar automatización. Puede desarrollar nuevas competencias digitales. Puede modificar la relación entre Operaciones, Ingeniería y Mantenimiento. Puede participar en el rediseño de activos antes de que sean adquiridos. Todas estas decisiones tienen algo en común: modifican la capacidad futura de la organización.

Por eso, el verdadero indicador de madurez de Mantenimiento no debería ser únicamente su capacidad para preservar el sistema existente. También debería ser su capacidad para transformar el sistema cuando las condiciones competitivas lo requieren. Una organización puede tener un mantenimiento extraordinariamente eficiente y una capacidad muy limitada para transformarse. Esa combinación es peligrosa porque puede generar una falsa sensación de excelencia: todo funciona bien, pero funciona bien dentro de una arquitectura que quizá ya pertenece al pasado.

Los indicadores nos vuelven ciegos

La obsesión por los indicadores ha contribuido también a reducir la interpretación estratégica de Mantenimiento. MTBF, MTTR, disponibilidad, backlog, cumplimiento del plan, costo por unidad y otros indicadores son herramientas necesarias. El problema aparece cuando se convierten en el lenguaje completo mediante el cual Mantenimiento demuestra su valor.

Un indicador puede decirnos si estamos administrando bien una capacidad existente. No necesariamente puede decirnos si esa capacidad sigue siendo la correcta para competir en el futuro.

Esta distinción es fundamental. Una mejora del MTBF es positiva si el activo continúa siendo estratégico. Una reducción del costo de mantenimiento es positiva si no está comprometiendo la capacidad futura. Un aumento de disponibilidad es positivo si la capacidad productiva que estamos haciendo disponible sigue respondiendo a lo que el mercado exige.

Por eso la reflexión en la dirección superior debe incorporar preguntas diferentes: ¿qué capacidades competitivas está fortaleciendo Mantenimiento?, ¿qué capacidades están quedando obsoletas?, ¿qué tecnologías necesitamos desarrollar?, ¿qué competencias tendremos que adquirir?, ¿qué riesgos estratégicos estamos acumulando y qué transformaciones debemos iniciar ahora? Son preguntas que difícilmente aparecen en un dash board tradicional de mantenimiento.

Del Maintenance Engineering al Maintenance Management

La evolución que necesita la profesión no consiste en reemplazar la ingeniería por management. Consiste en reconocer que una función industrial de alta responsabilidad necesita ambas dimensiones. Maintenance Engineering responde a preguntas fundamentales sobre el comportamiento técnico de los activos. Maintenance Management debe responder además cómo organizar personas, capital, tecnología, conocimiento y decisiones para que esos activos contribuyan a la estrategia empresarial.

La diferencia es similar a la que existe entre saber cómo funciona un sistema y saber qué sistema debería construir la organización para competir en el futuro. Esto exige una transformación en la educación de los futuros líderes de mantenimiento. Los programas de posgrado deberían continuar enseñando confiabilidad, estrategias de mantenimiento, gestión de activos y tecnologías avanzadas, pero deberían incorporar con la misma profundidad estrategia competitiva, economía empresarial, gestión del capital, diseño organizacional, innovación, transformación digital, liderazgo y capacidades dinámicas. La profesión necesita menos separación entre el mundo técnico y el mundo ejecutivo. Necesita líderes capaces de moverse entre ambos mundos y no existen programas de posgrado de mantenimiento que lo hagan bien.

Nuevo reto para los líderes de Mantenimiento

La madurez de una función de mantenimiento no debería medirse solamente por cuánto ha reducido sus fallas, sus costos o su backlog. Debería medirse también por la calidad de las decisiones que ayuda a tomar sobre el futuro de la empresa. El líder de mantenimiento del futuro tendrá que comprender que su responsabilidad no termina cuando un activo vuelve a funcionar. Su responsabilidad estratégica comienza cuando se pregunta si ese activo, esa tecnología, esa organización y esas competencias siguen siendo las que la empresa necesitará para competir.

Ese cambio de perspectiva convierte a Mantenimiento en algo mucho más interesante que una función de soporte. Lo convierte en una capacidad organizacional para aprender, anticipar y transformar. La cuestión, por tanto, ya no debería ser únicamente cómo hacer que los activos funcionen mejor. La cuestión es qué capacidades necesita la empresa para competir mañana y qué puede hacer Mantenimiento, desde su posición privilegiada sobre la tecnología, los activos y el conocimiento operacional, para construirlas.

Ese es el verdadero salto desde Maintenance Engineering hacia Strategic Maintenance Management. Y también es una forma diferente de entender el futuro de la profesión:

Mantenimiento no existe solamente para preservar la capacidad competitiva de la empresa. En determinadas circunstancias, puede ser uno de los mecanismos mediante los cuales esa capacidad estratégica se crea, se renueva y se transforma.

Antes de retirarme, he decidido modelar estas idias para el futuro y seguramente, podré compartirlas con los profesionales de mantenimiento que deben vivir una nueva era que requiere ideas radicalmente distintas de dirección de mantenimiento, en comparación con las promovidas en los últimos cuarenta años.

Un saludo,

Humberto Alvarez Laverde